По мнению Джекса, каждый человек обладает своим мыслительным потенциалом, который в идеале должен соответствовать сложности задач на занимаемой им должности. А единицей измерения этой способности служит временный горизонт (горизонт планирования), определяемый самой длинной задачей.

Согласно концепции Requisite organization, рациональное функционирование организации возможно в том случае, если ее кадры правильно распределены в иерархической системе. Чем выше горизонт планирования работника, тем более высокую ступень иерархии он должен занимать. При этом разница между горизонтами сотрудника и его непосредственного начальника не должна быть очень большой, в противном случае они будут плохо понимать друг друга. С другой стороны, они не должны быть на одном уровне — это неизбежно вызовет конфликты, связанные с нежеланием подчиняться равному по знаниям и умениям.

Джекс исходит из того, что большинство людей приходит на работу с настоящим желанием работать и реализоваться. И это обстоятельство необходимо использовать. Тогда кадры будут использоваться рационально, а ресурс, обычно затрачиваемый на мелочный контроль за не требующими этого опытными исполнителями, будет сэкономлен. Работники высшего эшелона имеют горизонт планирования в десять, двадцать или даже пятьдесят лет. Это не означает, что руководитель высшего звена должен быть Вангой и предсказывать будущее в деталях. Речь идет именно о широте и глубине обзора. Принимая решения, руководитель должен «иметь в виду» отдаленные перспективы. В результате, по мнению канадского психолога, происходит иерархическое делегирование полномочий, распределение ответственности и вознаграждения согласно вкладу каждого работника и, в конце концов, рациональное и системное использование возможностей трудового коллектива.

Вопрос, можно ли нарастить свой мысленный потенциал и сколько на это уйдет времени, пока открыт. Сам Джекс считает, что он развивается естественным путем по мере взросления человека, и для перехода на следующий уровень требуется не менее 12 лет. Другие эксперты полагают, что наличие четкой цели и мотивации достижения значительно ускоряет этот процесс[786]. Решить эту задачу помогает обучение.

И дело не только в обретении новых знаний. Дело в том, что учеба — хороший вариант тимбилдинга. Ну и специалист, взращенный в коллективе, будет иметь существенно более прочный запас лояльности, чем найденный на стороне. Только воспитывать специалистов нужно с умом. Необходимо учитывать конкретные обстоятельства и особенности контингента, с которым приходится работать.

Для того чтобы стратегия по выращиванию собственных специалистов принесла плоды, нужно соблюсти несколько условий. Во-первых, у начинающего специалиста должен быть наставник. Иногда опытный сотрудник сам проявляет инициативу и берет шефство над новичком. Но лучше закрепить роль наставника и оплачивать эту работу. В таком случае вместо одного хорошего специалиста со временем появится два.

Во-вторых, образовательные ресурсы можно привлекать и со стороны. Грамотный работодатель оплачивает профессиональные курсы, предварительно заключив с сотрудником договор, обязывающий его отработать на предприятии определенное время. Иногда нужных специалистов приглашают на предприятие для обучения большого числа сотрудников.

В-третьих, не стоит пренебрегать старым проверенным способом — чтение и самообразование, посещение тренингов и профильных конференций. Главное — четко поставленная цель и понимание того, где и будут применяться полученные знания.

Интересный результат может дать и использование методов уже упоминаемой нами ранее корпоративной антропологии, авторы которой Даниэль Браун и Итске Крамер пришли в бизнес из академической науки. Исследователи рассматривают корпорацию как социальный организм, который живет и трудится практически по тем же схемам, которые определяют жизнь маленького островного племени. В нем есть свои вожди, свои тотемы. Офис ведет войны с соседними «островами», старых вождей сменяют новые, прежние тотемные идолы ветшают и появляются новые. Если молодому сотруднику предлагают не просто перекладывать бумаги со стола на стол, а помогают включиться в сплоченный офисный прайд, его деятельность становится более осмысленной. Шеф для него превращается в вождя, а скучный набор офисных правил в «тотем». Собственно, настоящая возможность для карьерного роста открывается только перед тем, кто оказался в племени «своим», смог принять «тотемы» и «табу» племени, вышел на общую для всех членов коллектива «тропу войны»[787]. Иными словами, воспринял корпоративную культуру организации.

Существует множество определений понятия «корпоративная (организационная) культура». Например, автор типологии организационных культур Г. Хофстеде считал, что «в широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»[788]. По мнению исследователей А. Уильямса, П. Добсона и М. Уолтерса, это «общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации»[789]. Американский ученый, специалист по теории организации П. Вейлл определяет корпоративную культуру как уникальную общую психологию организации[790]. Пожалуй, одно из самых распространенных определений принадлежит теоретику и практику менеджмента, основателю научного направления «Организационная психология» Э. Шейну. Согласно ему «организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»[791].

В структуре корпоративной культуры любой организации можно выделить следующие составляющие:

• Нормативные элементы. Это то, что формирует идеологическую основу организации и зафиксировано в официальных документах. Это значимые для организации идеи и принципы, которые определяют ее цели, миссию, нормы и модели поведения. К нормативным элементам относят корпоративную идеологию, корпоративные ценности, миссию и видение организации, а также корпоративную этику — основные принципы и правила поведения сотрудников, принимаемые организацией в качестве обязательных/рекомендуемых.

• Инструментальные элементы. Их задача — обеспечить формирование и развитие целевой корпоративной культуры в соответствии с заданной идеологической основой. К ним относят инструменты и механизмы, позволяющие управлять корпоративной культурой (корпоративные СМИ, HR-механизмы мотивации и карьерного роста), вовлекать сотрудников в процессы взаимодействия, разработки и принятия решений (crowd sourcing, корпоративные мероприятия и т. д.), а также организовывать так называемые вертикальные коммуникации (исследовательские и коммуникационные механизмы обратной связи).

• Реальные элементы (иногда их называют неформальными). Это то, что происходит в организации на самом деле, реально применяемые правила, традиции и обычаи, регулирующие взаимоотношения сотрудников, решение производственных проблем, принятие управленческих решений, разрешение конфликтов и т. п. В целом они формируют так называемую психологию организации — осознаваемые и неосознаваемые предпочтения, мнения, оценки и ожидания сотрудников по отношению к самой организации, принятым в ней правилам поведения, ее руководству, ее будущему.