Пять способов справиться с проблемой

Для успешного сотрудничества в сложных ситуациях нам необходимо достичь напряжения во всех этих трех аспектах сотрудничества, несмотря на то что это непривычно и неудобно для нас. В следующих трех главах рассказывается о том, как достичь такой напряженности и какими должны быть дальнейшие шаги.

В рамках стандартного сотрудничества мы сосредоточиваемся на гармоничной работе с участниками команды, чтобы достичь наилучшего для всей команды результата. Обычно мы разговариваем, а не воюем. В простой, контролируемой ситуации этот подход работает: наши взгляды и интересы совпадают либо их можно свести к одному. Но в сложных, неуправляемых ситуациях, когда наши взгляды и интересы противоречат друг другу, мы должны попытаться проработать конфликты так же, как и взаимо­связи. Нам придется не только говорить, но и воевать.

Самый значительный опыт сотрудничества заставил меня задуматься над наиболее обескураживающими вопросами. С 1998 по 2000 годы я работал над проектом в Гватемале, задачей которого было облегчить выполнение мирного соглашения, положившего конец тридцатишестилетней само­убийственной для страны гражданской войне. Проект свел воедино лидеров различных партий, властных структур и общественных движений, замешанных в жестоком конфликте: министров, бывших офицеров армии и партизанских отрядов, предпринимателей, коренное население, журналистов, молодежь. Интерпретации, взаимосвязи и обязательства, которые породили проект, привели к появлению множества важных инициатив по восстановлению разорванной ткани общественных отношений Гватемалы. Представитель ООН Ларс Франклин сказал, что семена, которые посеял данный проект, дали потрясающие всходы. Среди них следует отметить: четырех кандидатов в президенты с их предвыборными кампаниями, вклад в работу Комиссии по установлению исторической правды, Комиссии по финансовому согласию и Комиссии по надзору за соблюдением мирного соглашения, работу над районными стратегиями развития, разработку национальной стратегии по борьбе с бедностью и нового университетского курса, а также проведение шести отдельных «национальных диалогов»[20].

Один из поворотных моментов в работе команды про­изошел на последнем заседании первой встречи. Участники сидели за круглым столом и рассказывали о личном военном опыте. Правозащитник Рональд Очаета, работающий в католической миссии, рассказал о своей поездке в поселение аборигенов, где он стал свидетелем эксгумации одного из массовых захоронений многочисленных жертв войны. После того как откопали трупы, он увидел в земле много мелких костей и спросил криминалиста, не ломали ли жертвам кости во время резни. Эксперт ответил, что дело в другом: в могиле были захоронены трупы беременных женщин, а маленькие кости принадлежали нерожденным детям.

Когда Очаета закончил рассказывать свою историю, в комнате воцарилась тишина. Я никогда не сталкивался с подобным и сам словно онемел. Казалось, мы молчали минут пять. Затем мы продолжили работать.

Этот эпизод сильно повлиял и на меня, и на команду. Пять лет спустя у участников проекта брали интервью, и многие из них связывали те важные достижения, к которым им в конце концов удалось сообща прийти, с тем откровением и той близостью, которые зародились в течение пяти минут молчания. Один из них признался: «После того как я услышал историю Очаеты, я всем сердцем почувствовал, что произошло. Я решил бороться за то, чтобы такого больше не случилось». Другой сказал: «Когда Очаета рассказывал о том, чему стал очевидцем, он был искренним, спокойным, умиротворенным, в его голосе не было ни следа ненависти. После этого наступило молчание, и, должен заметить, длилось оно не меньше минуты. Это было ужасно! Мы все были глубоко потрясены. Если вы спросите любого из нас, мы ответим, что эти минуты стали для всех нас своего рода причастием»[21]. В католической стране, такой как Гватемала, описать мгновение как массовое причастие, все равно что сказать: в этот момент команда была одним телом.

Я привел историю пяти минут молчания в Vision Guatemala в завершающей главе моей первой книги Solving Tough Problems («Решение трудных проблем»). Она воплотила в себе мое убеждение, зародившееся в Mont Fleur, что объединение с другими людьми и достижение социальной целостности через него может стать ключом к сотрудничеству. Опыт подобных воссоединений в этом и других проектах отвечал моему стремлению к гармоничным союзам с другими людьми, в чем-то более компетентными, чем я сам.

В 2008 году я вернулся в Гватемалу на десятую годовщину проекта. Я был очень рад снова встретиться с моими коллегами, но переживал из-за того, что происходило в стране: тяжелый экономический кризис, усиление влияния организованной преступности и бандформирований, растущее разочарование в новом правительстве, которым руководил член нашего проекта Vision Guatemala, теперь президент Альваро Колом. Мне было интересно узнать, что команда думает о проделанной нами совместно работе, о которой я писал с таким энтузиазмом.

Я встретился за обедом со своей подругой, исследователем и левой активисткой Кларой Аренас. Клара знала, насколько важным я считал диалог в нашей команде, поэтому она с вызовом заявила, что она вместе с коллегами, также глубоко разочарованными результатами многих других переговоров, проходивших в Гватемале, выкупили целый рекламный разворот в газете, чтобы сообщить, что в дальнейшем они отказываются принимать участие в каких-либо переговорах. Ее товарищи приняли такое решение, потому что правительство ожидало, что организации, участвующие в переговорах, на время их проведения воздерживаться от забастовок, демонстраций и других форм выражения народного протеста. Аренас и ее коллеги не были готовы отказаться от основных методов ведения борьбы, позволяющих им добиться своих целей. И поскольку им не позволяли мобилизоваться, чтобы отстаивать свои взгляды и убеждения, они не собирались вступать в диалог с правительством. Я восхищался позицией Аренас и знал, что она пыталась сказать мне нечто важное. Но я не мог примирить эту информацию со своим пониманием сотрудничества, и меня не оставляло не находящее выхода напряжение.