1. обучать нужных сотрудников нужным навыкам;

2. сконцентрироваться на наиболее вероятных покупателях;

3. выделить тех, кому больше всего необходимо обучение;

4. организовать обучение, которое сосредоточится не на преодолении слабых сторон, а на укреплении сильных.

Рисунок 10.2. Анализ потребностей сбытового персонала в обучении

Определить цели

Важно ставить перед собой достижимые цели. По оценкам компании Chally, даже эффективное обучение не способно улучшить навыки человека более чем на 20 %, поэтому люди, находящиеся не на своем месте, вряд ли станут первоклассными специалистами после обучения, которое может поднять уровень их навыков лишь с плохо до чуть лучше, чем плохо. Понимая это, при обучении сбытового персонала необходимо научиться ставить реалистичные и конкретные задачи. Они могут включать в себя знакомство с новыми продуктами, методами торговли, операциями компании. Формулируйте цели простыми словами: например, топ-менеджмент компании хочет увеличить продажи на 10 % – это и станет основной целью программы. Отталкиваясь от глобальной цели, можно обозначить более конкретные задачи, например обучить продавцов находить новых покупателей. Конкретные цели очень важны для обучения продажам. Более подробно об этом далее в данной главе.

Разработать программу обучения и применить ее

Необходимо определить, будете вы самостоятельно разрабатывать программу обучения или воспользуетесь услугами другой компании. Многие фирмы, и крупные, и малые, как минимум часть программы обучения поручают специалистам со стороны. Небольшие компании, как правило, чаще организуют обучение где-нибудь на стороне, крупные, как правило, самостоятельно разрабатывают программы обучения, но для решения определенных задач все же привлекают специализированные агентства.

Чтобы выбрать фирму для обучения персонала, нужно детально изучить качество предоставляемых ею услуг. Один руководитель отдела продаж рассказывал о том, как он был неприятно удивлен, узнав, что программа обучения, которую им предоставило агентство и которая стоила $65 000, носила развлекательный характер и никак не повлияла на навыки сбытового персонала. Использование внешних источников оправданно лишь тогда, когда оно соответствует целям компании.

Оценить и пересмотреть программу обучения

Следующий шаг – создать систему оценки. Для этого стоит ответить на нижеперечисленные вопросы.

• Что мы хотим оценить?

• В какой момент будет проходить оценка?

• Каким образом мы это сделаем? Какие инструменты для этого у нас есть?

Использовать тесты для оценки нетрудно, однако оценка того, каким образом обучение повлияло на непосредственную работу продавца, уже представляет определенную сложность. Способен ли продавец продемонстрировать товар, видно и в процессе обучения. Однако как выяснить, сможет ли он сделать это так же эффективно перед покупателем? Именно поэтому непосредственные руководители отделов продаж – важный источник информации: они знают о том, насколько эффективно продавец пользуется в своей работе полученными в процессе обучения навыками. Они также могут сообщить, есть ли у продавцов необходимость в дополнительном обучении.

В конце концов, результаты работы сбытового персонала позволяют определить ценность обучения, хотя подобную информацию надо использовать крайне осторожно. Некоторые изменения, например увеличение продаж, могут быть никак не связаны с обучением, и когда организаторы обучения начинают утверждать, что это именно его следствие, то возникают сомнения в его эффективности.

Большие компании должны определить, какой группе работников необходимо обучение. Некоторые группы должны пройти его прежде других. Кроме того, важно понимать, что не каждому продавцу требуется обучение. Конечно, новичкам оно необходимо, равно как и всем сотрудникам в ситуации, когда меняется продукт или стратегия компании. Если у некоторых продавцов есть проблемы в работе, то они должны обучаться индивидуально; включать в этот процесс других – ошибка, вы потратите ценные ресурсы впустую, особенно если у остального сбытового персонала не возникает подобных проблем. Новые методы обучения стоит тестировать на той группе, по чьей реакции можно будет составить о нем мнение. Таким образом вы повысите доверие к обучению и заложите хорошие основы для его продолжения.

В связи с тем что оценка результатов обучения крайне важна, организаторы обучения должны собрать необходимые данные до его начала. Анализ потребностей, который мы обсуждали ранее, может дать исследователю информацию, важную для определения содержания обучения. Например, руководство компании знает, что у некоторых продавцов есть проблемы с установлением первичного контакта с покупателями. В этом случае специалист по обучению или руководитель отдела продаж уже после проведения программы сможет оценить, насколько она была эффективной. Отчет о работе с клиентом также будет хорошим источником информации. Необходимо продолжать наблюдение за уже окончившими обучение, потому что новые навыки без закрепления могут ослабевать.

Данные, которые будут отобраны для оценки, должны позволить специалистам по обучению доказать, что программа работает. Высшее руководство компании хочет знать, превышает ли выгода от обучения расходы на него. Если вовремя информировать топ-менеджмент об успешности обучения, то доверие к нему будет расти.

Программы обучения, которые приобретают руководители отделов продаж или топ-менеджмент, должны соответствовать целям компании, в противном случае начальство всегда найдет, куда потратить ресурсы.

В крупных компаниях есть специальные программы по обучению новых сотрудников. Однако эти программы сильно различаются по длительности и содержанию. Различия отражают, как правило, политику компании, вид торговой деятельности, типы продуктов и услуг. Даже внутри одной отрасли программы могут быть очень разными по длительности, содержанию и технике.

Хотя некоторые фирмы не ограничивают время на обучение новичков, большинство все же останавливается на фиксированной длительности обучения. Это могут быть всего лишь несколько дней в офисе с последующей практикой на месте и обсуждением работы, а могут быть интенсивные обучающие программы длительностью от двух до трех лет, необходимые для передачи знаний об отрасли или тренировки важнейших навыков. Почему же программы так сильно отличаются друг от друга?

Во-первых, потребности в обучении у разных фирм и даже внутри одной фирмы могут разниться. Например, в одной компании – производителе лекарств обучение продавцов, чьей обязанностью будет торговля традиционными потребительскими товарами, длится семь недель, а обучение новых специалистов, которые собираются продавать более сложные товары, – два года.