– Да, конечно. Я просто не хотела вас беспокоить. Мне казалось, это не очень существенно.

– В исследованиях всегда так: никогда не угадаешь, что именно важно, – ответила Джейн.

– Какие бы вы предложили решения, – поинтересовался Том у техников, – если бы, например, руководили мастерской?

Симмонс и Васкес снова замолчали. Женщина взглянула на Майка.

– Похоже, тут все и так неплохо работает.

Том понял неловкость ситуации и попытался снять напряжение:

– У вас отличная лаборатория. Но, вероятно, есть какие-нибудь прорывные идеи? Что и как можно улучшить?

После затянувшейся паузы Васкес начал осторожно:

– Я трачу много времени на доработку получаемых моделей.

– И часто они нефункциональные? – спросила Джейн.

Васкес кивнул:

– Часто. Да я не против, это же моя работа. Но мы бы больше успевали, если бы модели оказывались более точными. И вы быстрее получали бы детали.

– Не знала, что вам приходится много дорабатывать, – смутилась Джейн. – Я же просто отправляю модель – и получаю свои детали и узлы по мере готовности.

– Почему вы никому не говорили об этом? – спросил Майк.

– Разработчики не очень любят, когда им указывают, что и как делать, – ответил Васкес. Симмонс спрятала улыбку. – Особенно если ты просто техник.

Майк ухмыльнулся:

– Эти решения напрямую влияют на продуктивность.

– Похоже, техники не так уж слепо следуют инструкциям, – заметил Том.

Из работающей рядом машины послышался какой-то особенно громкий стук. На верхней крышке загорелась лампочка тревоги, зазвучал предупредительный сигнал. Симмонс повернулась:

– Простите, мне нужно с этим разобраться. Не возражаете?

– Спасибо, – ответил Том. – Вы нам очень помогли.

Васкес и Симмонс склонились над аппаратом, а Том, Джейн и Майк отправились к разработчикам.

– У меня такое чувство, что мы обращаемся с нашими техниками как с роботами. А они большие молодцы, – сказала Джейн.

– Это не единственное, что можно изменить, – ответил Том, когда они подошли к ее отделению. – На производстве Бен предложит некоторым из сотрудников взять на себя ответственность за распределение задач, планирование, заказ комплектующих. Неплохо, если и разработчики подумают о подобных функциях.

– Не знаю, что сказать. – Джейн села за свой стол. – Я люблю исследования и разработки и всегда такой была. Мне бы хотелось просто заниматься расчетами и больше ни во что не вмешиваться. И получить немного больший бюджет на это.

– Если начнете участвовать в планировании, будете лучше понимать, из каких соображений исходит Майк, когда выделяет бюджет каждому отделу. Кстати, получите шанс убедить его увеличить финансирование, – ответил Том.

Джейн удивленно приподняла брови:

– Да, возможно.

Майк выглядел озабоченно, когда они с Томом попрощались с Джейн и пошли по коридору.

– Вам удалось поднять серьезную проблему, – начал он. – Но почему никто из техников об этом не рассказывал?

– Видимо, их никто ни о чем не спрашивал.

– Похоже на то. С разработчиками все иначе, они всегда добиваются своего.

– Вы же хотели, чтобы техники просто следовали инструкциям, – ответил Том. – Вот они им и следуют…

– …попутно принимая немало довольно серьезных решений, – закончил фразу Майк.

– С людьми всегда так. Даже если мы относимся к ним как к роботам, они продолжают творчески решать возникающие задачи. Это невозможно прекратить совсем, даже если поставить перед собой такую цель. А мы этого и не хотим. Подобный подход вполне себя оправдывает.

Майк удивленно вскинул бровь:

– Уверены?..

– Неплохо, неплохо. – Том был удовлетворен.

Джим сидел в кабинете у Тома и изучал очередной отчет за месяц:

– От плана все еще отстаем.

– Все из-за взрыва, – ответил Том. – Это не ошибка в стратегии. Мы даже опережаем план, если сделать поправку на временную остановку линии.

– Да, вижу.

– Благодаря новой системе мы стали двигаться быстрее, – сказал Том.

– Пока рано говорить. – Джим, как обычно, был сдержан.

– В целом рано, но ты смотрел, например, на показатель продаж? Продажи выросли. И это не просто скромный локальный всплеск: рост серьезный.

Джим осторожно кивнул.

– Я говорил с менеджерами по продажам, – продолжал Том. – Просил объяснить этот рост. Говорят, все дело в том, как мы теперь принимаем решения. Харкнесс требовал, чтобы продавцы согласовывали с начальством каждую сделку. На утверждение уходили часы. А если сумма по договору была выше оговоренной, Харкнесс сам хотел принимать решение. У клиентов появлялось время еще раз все обдумать, поторговаться – или вообще отказаться от сделки. Теперь продавцы могут заключать сделки напрямую, поэтому продажи выросли.

– Если только эти сделки удачные, – засомневался Джим.

– Раньше подписывали такие договоры, что компания была близка к банкротству. Сейчас все наоборот. Я попрошу менеджеров все проанализировать, сравнить текущие сделки с предыдущими и сделать отчет.

– Очень интересно взглянуть на эти цифры.

– Кстати, расходы команды менеджеров по продажам слегка снизились, – продолжал Том.

– Это почему же?

– Мы отменили ограничение затрат.

– И от этого они сократились?

– Точно, – сказал Том. – Каждому менеджеру просто сообщили, каким бюджетом на этот год он располагает. И все, что сэкономит, он может потратить, как считает нужным, на развитие бизнеса.

– Любопытно, – заинтересовался Джим.

– Даже Ванессе начинает нравится принимать решения, – сообщил Том и улыбнулся. – Она вчера отправила меня обедать в новое место со средиземноморской кухней. Отлично, особенно по сравнению с сетевыми заведениями.

Но Джим по-прежнему был напряжен.

– В чем дело? Цифры в порядке: лучше, чем мы ожидали.

– Да, лучше, – ответил Джим. – Но мне как-то не по себе.

– В каком смысле?

Он покачал головой.

– Сложно сказать. Действительно, показатели продаж вполне приличные. Но я привык думать, что ты всем руководишь, все контролируешь. Ты раньше следил за результатами. А теперь все время тратишь на эту историю со свободой выбора. Наверное, я просто не до конца уверен, что другие смогут принимать решения того же калибра, что и ты. Да, итоги месяца хорошие. Но что будет дальше?