Поддержание баланса между стрессом и восстановлением может быть очень важным и на уровне организации. Брюс Ф. руководит департаментом большой телекоммуникационной компании, и нашу программу он проходил вместе с членами своей руководящей команды. Мы выяснили, что он любит проводить совещания длительностью три-четыре часа без перерыва. Обладая бездонными запасами энергии, Брюс признавал, что в таких марафонах есть элемент «мачизма», но считал, что способность к длительной концентрации является главной характеристикой хорошего руководителя. Мы обратили его внимание на то, что если он ставит цель добиться максимальной продуктивности, то его способ управления энергетикой команды неверен. Чтобы выдержать такие требования, его сотрудники, конечно, прилагали все усилия — с бóльшим или меньшим успехом. Но никто из них не мог в конце совещания быть таким же сконцентрированным, как в начале.

Поначалу Брюс довольно скептично оценил наши идеи о необходимости восстановления энергии. Но исследование Джима о том, как теннисисты восстанавливают энергию между подачами и к каким результатам это приводит, переубедило его. Заканчивая наш курс, Брюс сказал, что собирается лично поэкспериментировать с короткими периодами отдыха во время рабочего дня. Через несколько дней он сообщил нам, что после таких перерывов чувствует себя лучше не только физически, но и эмоционально. Будучи по своей природе энтузиастом, Брюс продолжил эксперименты с разными формами периодического восстановления сил и в конце концов нашел два способа, которые позволяли ему полностью отвлечься от своей работы и добиться наибольшего восстановления.

Первый способ состоял в подъеме и спуске по лестнице на десяток этажей в здании его офиса. А вторым способом оказалось жонглирование. После того как он от нас уехал, он начал учиться жонглировать тремя мячами. Через несколько месяцев он дошел до шести, и это занятие полностью отвлекало его от работы и давало чистое чувство радости. Через несколько недель после визита к нам Брюс полностью изменил и способ проведения совещаний. Он стал планировать строго обязательный пятнадцатиминутный перерыв каждые девяносто минут и потребовал, чтобы никто не обсуждал дела во время этих перерывов. «Люди поняли мой намек. Эти перерывы буквально освободили нашу организацию. Теперь мы стали делать больше за меньшее количество времени, причем с большим удовольствием!»

Весь мир против отдыха

Роджер не имел никакого представления о том, что живет «линейной» жизнью. Работая подолгу и редко отключаясь от работы — даже дома, — он бездумно растрачивал умственную энергию, никак ее не восстанавливая. Усталость была причиной беспокойства, раздражительности и сомнений в своих силах и дополнительно усугублялась отсутствием источников положительной эмоциональной энергии. Говоря спортивным языком, Роджер был «перетренирован» умственно и эмоционально и «недотренирован» физически и духовно. Инвестируя слишком мало энергии в поддержание активного образа жизни, он постепенно терял выносливость, силу и способность к восстановлению. Поскольку он был далек от глубинных ценностей и смысла своей жизни, его духовная энергия также была представлена плоским графиком, то есть этот источник энергии был им не задей­ствован.

Роджер мало чем отличается от многих из нас — частично потому, что его решения «санкционированы» обществом. Мы живем в мире, в котором прославляются работа и активность, игнорируются отдых и восстановление и который отказывается признать, что для высокой производительности важно и то и другое. Физиолог Мартин Мур-Эде, президент Circadian Technologies и автор книги «24-часовое общество», пишет об этом так:

На практическом уровне наша возможность работать на полной мощности зависит от способности периодически отключаться. Для большинства из нас это требует совершенно нового понимания того, как надо управлять своей энергией. Многие из нас относятся к своей жизни как к марафону длиной во всю эту жизнь. На ходу мы осваиваем методы экономии наших ограниченных ресурсов. Чаще всего эти методы состоят либо в расходовании энергии во время работы на определенном постоянном уровне, который намного ниже нашей полной мощности, либо в полном расходовании всей энергии на работе, безо всякого остатка, который нужен для семьи и дома. Третий метод — это медленная потеря мощности в каждой сфере нашей жизни, проиллюстрированная случаем с Род­жером.

Неоспоримые преимущества новых технологий, дающих больше возможностей для связи, очень часто используются нами только для того, чтобы просто «оставаться на линии». Вот так, например, Роберт Айгер, президент Walt Disney, описал воздействие электронной почты на свою жизнь: «Она полностью изменила ритм моего рабочего дня. Я стараюсь­ не включать компьютер утром, потому что знаю, что если включу его, то мои газеты останутся непрочитанными. Я знаю, что уже в 6 утра в моем ящике будет 25 писем, пришедших за время после последней проверки почты перед сном. Это сильно влияет на круг внимания. Вы хотите просто проверить, как идут дела. Не особенно задумываясь, начинаете отвечать на некоторые письма, и — опля — сорока минут как не бывало. Я заметил, что начал избегать некоторых совещаний — для того чтобы справиться с растущим объемом электронной почты. Пуповина, которая соединяет нас с нашей работой, становится все длиннее и длиннее». Айгер вряд ли одинок. Исследование, проведенное America Online, выяснило, что 47% ее подписчиков берут в отпуск свой ноутбук, а 26% продолжают проверять почту каждый день.

Поскольку мы игнорируем природные ритмы, которые в течение долгого времени формировали нашу жизнь, задачей­ становится сознательное формирование новых границ. Мы должны научиться делать обязательные перерывы в течение рабочего дня, чтобы «сойти с трассы», прекратить обработку информации и перенести свое внимание с трудовых достижений на восстановление. Мур-Эде называет это «коконом времени». А Уэйн Мюллер так говорит об этом в книге «Шаббат»: