Быть великой компанией — это не состояние покоя. Любая компания в любой момент времени может продвинуться вперед и стать чуть более успешной, сколь длинным бы ни был путь. Это долгий процесс. Победителями становятся те, кто никогда не сдается и не прекращает движение. Результаты исследования ни в коей мере не являются ни рецептом быстрого успеха, ни еще одной модной декларацией в череде капризов управленческой моды, ни очередной «программой» для внедрения. Нет! Становление великой компании возможно только благодаря долгосрочной приверженности бесконечному процессу построения организации, способной сохранять суть и стимулировать прогресс.

КАКОЙ СОВЕТ ВЫ МОЖЕТЕ ДАТЬ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ,

КОТОРАЯ НАЧИНАЕТ ТЕРЯТЬ СВОЙ СТАТУС — ПОДОБНО, СКАЖЕМ, IBM?

IBM — это очень показательный пример, если учесть, что на протяжении почти 70 лет она бесспорно была одной из великих компаний. Случай с IBM показывает, что компании могут двигаться по прямой успеха не только вперед, но и назад. Будучи дальновидной сегодня, компания не обязательно будет оставаться таковой всегда. Как и демократия, великая компания требует постоянной бдительности.

Компании вроде IBM следует учиться на своих собственных ошибках. Десятилетиями IBM лелеяла и фанатично оберегала свои ключевые ценности (известные как «Три основных принципа»), одновременно будучи одной из самых прогрессивных компаний планеты. IBM бралась за самые дерзкие БИХАГи, включая ставящий на карту само существование компании проект 360, в результате реализации которого все ее прежние товары оказались устаревшими в одночасье. Смело. И все же затем, в 1980-е, компания стала более консервативной в подходе к существующим товарам. Она утратила черты, свойственные ей в прошлом.

Если бы была такая возможность, мы бы постарались убедить руководство компании в необходимости поставить перед собой БИХАГ, равный проекту 360, еще раз «устарить» саму себя, рискнуть всем. Мы бы постарались убедить начальников поверить в сотрудников, в их способность преодолеть трудности и совершить невозможное. Компания располагает блестящими сотрудниками, которые, без сомнения, способны на подвиги.

Мы постарались бы убедить их в необходимости переосмыслить «три основных принципа», подобно тому, как J&J поступила со своим кредо в 1970-е, когда сто лучших менеджеров и тысяча случайно отобранных рядовых сотрудников подписали его гигантскую отпечатанную копию. Почему бы и IBM не увековечить свои ценности в бронзе и не поместить их отпечатанные дубликаты во всех офисах компании по всему миру, и не побудить каждого сотрудника присягнуть им заново — письменно?

Наконец, IBM необходимо начать приводить свою деятельность в согласие с принципом «сохранять суть / стимулировать прогресс», идентифицировать как минимум 50 основных противоречий с «тремя основными принципами», затем найти еще 50 препятствующих прогрессу несоответствий, а затем не просто согласовать, а устранить их полностью.

Мы уверены, что наследие IBM позволяет ей рассчитывать на восстановление статуса одной из наиболее успешных компаний мира. Используя предыдущий опыт, она в состоянии не только вернуть себе это положение, но и поддерживать его в течение следующих семи десятилетий. Если же она этого не сделает, в долгосрочной перспективе ее ожидает дальнейшее падение, несмотря на возможные краткосрочные успехи.

Каковы бы ни были специфические различия, тот же самый совет можно адресовать всем компаниям во времена упадка их статуса. Мы предложили бы им извлечь уроки из своего прошлого. Восстановить приверженность идеологии, вернуться к истокам. Не бойтесь совершать отчаянные, смелые шаги. И что самое важное, помните о необходимости безжалостного искоренения несоответствий на пути сохранения сути и стимулирования прогресса.

ЕСТЬ ЛИ ЛЮДИ, НЕСПОСОБНЫЕ ПОСТРОИТЬ ВЕЛИКУЮ КОМПАНИЮ?

Их немного. Те, кто не желает смотреть в будущее, кто предпочитает почить на лаврах, кто не обладает ясными убеждениями и кого не волнует судьба компании после их ухода. Если вы хотите основать компанию, построить ее наспех, снять сливки и удалиться от дел, тогда построение великой компании не для вас. Если вы не движимы тягой к прогрессу — внутренним стремлением к бесконечному совершенствованию и движению ради движения, то вам не грозит создать великую компанию. Если вас не интересует, какими ценностями живет ваша компания и в чем смысл ее существования, помимо извлечения прибыли, она едва ли станет дальновидной. Если вас не волнует, как долго и сколь успешно она будет существовать после вашего ухода, значит, вы не способны быть создателем великой компании. Помимо перечисленных четырех, других препятствий не существует.

ПРИМЕНИМЫ ЛИ ИДЕИ КНИГИ К НЕКОММЕРЧЕСКИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ?

Да. Они применимы к организациям любого типа. Мы работаем в некоммерческой организации (Стэнфордский университет), Джерри занимает пост декана. Как выяснилось, наши открытия могут найти там успешное применение. Бывали случаи, когда руководители коммерческих организаций использовали результаты исследования для применения к некоммерческим организациям. CEO одной из успешных компаний привнес их в деятельность церкви, прихожанином которой являлся. Другой CEO использовал их в деятельности больницы, в которой он был членом совета. Мы думаем, что создатели Соединенных Штатов также использовали приемы, присущие великим компаниям.

КАК ЭТА КНИГА СООТНОСИТСЯ С ДРУГИМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ,

НАПРИМЕР, «В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА»?

«В поисках совершенства» справедливо считается одной из самых выдающихся книг за последние 20 лет, заслуживающих внимания каждого. У работы Питерса и Уотермана и нашего исследования много общего, однако налицо ключевые различия. Одно из них заключается в методе. В отличие от их проекта, мы предприняли анализ исторического развития компаний и их прямого сравнения с другими компаниями. Другим ключевым отличием является то, что результаты нашего исследования сведены в единую модель основополагающих идей. В частности, концепция «сохранять суть / стимулировать прогресс» покрывает собой большую часть сделанных нами наблюдений. Некоторые из их «восьми признаков» нашли свое подтверждение в данной работе, в особенности «практическое и возвышенное», «автономия и предпринимательство», «упор на конкретные действия», «свобода действий и жесткий контроль одновременно». Другие из этих признаков не столь очевидны, в частности, «заниматься своим делом» и «быть близким клиенту». Если под «своим делом» понимать ключевую идеологию, тогда, конечно, великие компании склонны заниматься своим делом. Но до тех пор, пока они следуют сути, все остальное не страшно, даже если это уведет компанию, как это произошло с Motorola и 3M, далеко от первоначального рода занятий. Что касается близости к потребителям, мы обнаружили, что великие компании скорее движимы соображениями технического прогресса, чем желанием потакать потребителям, примером чего являются Sony, HP и Merck. Не то чтобы они не заботились о потребителях или недостаточно служили их интересам, скорее наоборот. Но эти три компании склонны пренебрегать теми запросами потребителей, которые могут увести их в сторону от ключевой идеологии, подобно тому, как HP не обращала внимания на требование со стороны потребителей дешевых IBM-совместимых компьютеров или дешевых карманных калькуляторов. Потребности клиентов важны, но не в ущерб ключевой идеологии.