Какова вероятность провала при реализации воображаемого будущего? Великие компании демонстрируют выдающиеся способности к достижению даже самых дерзких целей. Philip Morris все-таки поднялась с шестого места на первое и обогнала RJR по всему миру. Ford все-таки демократизировала автомобиль. Boeing все-таки стала лидером пассажирского самолетостроения. Citicorp действительно стал наиболее перспективным банком мира. Wal-Mart, даже в отсутствие Сэма Уолтона, достигла объема продаж в $ 125 млрд. Напротив, компании сравнения, из тех, что ставили перед собой БИХАГи, зачастую были не в состоянии их достичь. Причина не в том, что у них были более трудные БИХАГи; как раз устремления великих компаний были более дерзкими. Дело и не в харизматичном, дальновидном лидерстве, коль скоро великие компании часто достигали своих БИХАГов даже при его отсутствии. Дело и не в более грамотной стратегии, поскольку успешные компании часто достигали своих целей скорее посредством органичного процесса «попробуйте все, оставьте то, что работает», чем благодаря тщательному стратегическому планированию. Причина успеха кроется в том, что главным средством сотворения будущего они считали построение организации как таковой.

Наконец, размышляя о воображаемом будущем, остерегайтесь синдрома «вот мы и на месте», летаргического состояния самоуспокоенности, в которое впадает организация, когда по достижении одного БИХАГа она забывает поставить перед собой другой. NASA испытала на себе действие этого синдрома после успешного завершения лунной экспедиции; вы приземлились на Луну, что ж вам еще нужно? Apple Computer впала в такое же состояние, когда достигла цели создания персонального компьютера для людей, не имеющих специального образования. Молодые компании очень часто испытывают этот синдром после выхода на рынок акций или по достижении состояния, когда выживание компании уже не вопрос. Воображаемое будущее благотворно влияет на организацию лишь до тех пор, пока оно не наступило. В процессе работы с компаниями нам приходилось часто слышать от руководителей: «Раньше было намного интересней. Кажется, мы потеряли стимул идти вперед». Обычно такие настроения свидетельствуют о том, что организация уже покорила одну вершину, а другую еще не выбрала.

Таблицы 11.2 и 11.3 содержат примеры соединения всех компонентов в целостное видение, а именно: видение Merck в период ее трансформации из химической компании в фармацевтическую в 1930-е годы и видение Sony — небольшой предпринимательской компании — в 1950-е.

Многие руководители мечутся, пытаясь написать «заявление о миссии» или «видении». К сожалению, большая часть попыток оборачивается появлением на свет бестолковой мешанины из ценностей, целей, предназначений, верований, философий, стремлений, норм, стратегий, методов и описаний. Что еще печальнее, подобные документы редко обнаруживают ясную связь с фундаментальным принципом деятельности великих компаний: сохранять суть / стимулировать прогресс. Именно этот принцип, а не заявления и декларации о миссии и видении, является главным двигателем компаний-долгожителей, а видение лишь обеспечивает основу для приведения этого принципа в действие. Мы призываем вас помнить об этом более глубоком понимании и применять содержащиеся в этой главе концепции для направления вашего видения или миссии в русло построения великой компании. Сделав это качественно сегодня, вы сможете как минимум 10 лет об этом не беспокоиться и заняться наиболее важной работой: созданием механизмов согласования.

Таблица 11.2

Пример целостного видения

Таблица 11.3

Пример целостного видения

Достижение согласованности подразумевает два основных процесса: 1) разработку механизмов по сохранению сути и стимулированию прогресса, и 2) устранение несогласованностей, уводящих компанию в сторону от ключевой идеологии и замедляющих движение к воображаемому будущему.

Первый процесс является творческим и предполагает изобретение новых приемов и стратегий, нацеленных на то, чтобы вдохнуть жизнь в ключевые ценности и предназначение и стимулировать прогресс в направлении воображаемого будущего. К примеру, в главе 7 рассказывалось о том, как 3M внедряла множество механизмов для сохранения своей ключевой идеологии инноваций и внутреннего предпринимательства.

Вторая часть процесса согласования является аналитической, требующей внимательного анализа организации, ее структур и стратегий, для выявления рассогласований, которые служат причиной поведения, идущего вразрез с ключевой идеологией или препятствующего развитию. Очень многие руководители, из тех, с кем нам приходилось сталкиваться, не слишком сильны в устранении рассогласований. Если ключевой ценностью заявлена командная работа, а премирование производится на индивидуальной основе, необходимо изменить систему поощрений. Если ключевой ценностью являются инновации, а главной стратегической целью — доля рынка, необходимо изменить стратегию. Если вы намерены поощрять людей за стремление «попробовать все и оставить то, что работает», следует отказаться от наказаний за «честные» ошибки. Этот процесс бесконечен. Обнаружив несогласованность, уничтожьте ее как можно быстрее. Она подобна раковым клеткам. Чем быстрее вы доберетесь до них и удалите из организма, тем меньше шансов, что болезнь зайдет слишком далеко.