Сформулируйте ценности или рабочие принципы, высокие стандарты работы и свяжите с вознаграждением (материальным и нематериальным) их исполнение

Установите высокие стандарты производительности и качества выполняемой работы для своих подчиненных и добивайтесь, чтобы все измерялось этими стандартами. Выделите время на то, чтобы четко сформулировать и ценности, или рабочие принципы, в согласии с которыми вы хотите жить сами и хотите, чтобы жил ваш коллектив. Запишите ваш ответ на вопрос: «Какие ценности должны лежать в основе моих повседневных решений, действий и действии тех людей, с которыми я работаю и взаимодействую?», как будто собираетесь уйти в долгосрочный отпуск и оставляете напутствие своим коллегам. Запишите все ценности или принципы работы, которые вы хотите, чтобы стали основой для принятия ежедневных решений.

Отложите запись в сторону и спросите себя: «Это действительно все ценности, которые, как я считаю, должны лежать в основе наших повседневных решений и действий? Не следует ли что-нибудь добавить или вычеркнуть? Изменить приоритеты?» Предложите обсудить тему «Наши ценности» на совещании. Отметьте, какие ценности оказались общими для всех? Есть ли уникальные, характерные только для отдельных лиц? Вступают ли ценности, о которых говорили сотрудники, в противоречие друг с другом? Сформируйте окончательный список корпоративных ценностей, разместите его на видных местах, чтобы он служил для сотрудников своеобразной памяткой. Поместите составленный список так, чтобы он постоянно попадался вам на глаза. Один экземпляр положите в бумажник, второй – в ежедневник. Повесьте список рядом со своим рабочим местом, на доску объявлений, прикрепите на компьютере. Разместите список ценностей там, где вы и другие работники могут постоянно видеть его.

Убедитесь, получают ли люди постоянную обратную связь о соблюдении или не соблюдении принципов, стандартов работы в компании. Каждый раз, выражая благодарность работнику или группе сотрудников за отличную работу, не забывайте упомянуть о стандарте. Скажите о нем в начале своего выступления и снова повторите в конце. Например: «Одна из ценностей, за которую мы здесь ратуем, – обслуживание клиентов на высшем уровне, так, чтобы они были на седьмом небе от счастья. Сегодня Петр этот принцип продемонстрировал наилучшим образом…» Установите у себя правило – привязывать выплату части премии к тому, насколько в своей работе люди соответствуют или превосходят установленные в организации стандарты. Когда приходит время раздавать бонусы, не поленитесь написать и приложите к каждому из них короткую записку, в которой перечислите действия, послужившие примером соблюдения стандартов. Постарайтесь запомнить тех, кто действует в соответствии с установленными стандартами и даже превосходит их. Таким образом вы найдете много возможностей признать заслуги и достижения людей.

Поручайте людям ответственные задания и верьте в своих сотрудников. Принцип «Самореализующее пророчество», о котором мы уже писали выше: люди склонны добиваться тех результатов, которых вы от них ожидаете. Поручайте людям ответственные задания, которые не являются частью их обычной работы. Дайте им понять, что вы поручили им выполнение этих заданий потому, что верите в них, как и в то, что они смогут великолепно справиться с ними.

Не оставляйте без внимания лучшие достижения – ищите тех, кто превосходит стандарты. По исследованиям 85 % сотрудников считают, что их компании могли бы работать лучше, если бы у сотрудников был стимул повышать качество и производительность. Большинство из них не получают поощрений за улучшение производительности и качества. Более того, свыше 60 % менеджмента считает, что их оплата труда не изменится в случае повышения производительности. По-моему, это объясняет, почему результаты компаний существенно ниже потенциально возможных.

Не оставляйте без внимания лучшие достижения – ищите тех, кто превосходит стандарты! Будьте готовы выразить признательность сотруднику, который:

• оказал клиенту услугу высочайшего качества;

• поддержал усилия других членов группы;

• приобрел новый навык;

• инвестировал свое время в изучение клиентской отрасли или группы клиентов;

• ясно и вовремя делился информацией и знаниями с остальными;

• анализировал рабочие процессы для того, чтобы их упростить, снизить издержки или исключить дублирование;

• взял на себя инициативу в решении проблемы;

• сделал больше, чем обещал.

Ваши действия

• Внедрите программу «Следи за добрыми делами и лови на хорошем». Если кто-то из сотрудников сделал что-то хорошее – вручите карточку с надписью «Вас застукали… за хорошим делом!». Пусть менеджеры и сотрудники ловят на хорошем своих коллег. Дайте возможность, допустим, пять карточек обменять на сертификат в ресторан или супермаркет.

• Ежедневно выходите из своего офиса на 15 минут с единственной целью: больше узнать о своих людях. Каковы их потребности и стремления? Какие задачи им нравится решать? Какие формы награждения им больше по душе? Кто сегодня сделал что-то хорошее, что нужно поощрить?

• Составьте короткий список людей, результаты труда которых превосходят установленные стандарты, уделяя особое внимание тем, кто наилучшим образом олицетворяет ценности и приоритеты коллектива. Запишите хотя бы три способа отметить достижения этих людей. Похвалите их или наградите в течение ближайшего времени, не откладывая в долгий ящик.

• Когда вы проявляете заботу, лично посещая людей на их рабочем месте, возьмите с собой блокнот, в который будете записывать достойные примеры работы персонала. Записывайте их имена, отмечайте специфику ситуации и то, как поведение работника согласуется со стандартами, установленными в вашей организации. «Я видел, как ты работал с жалобой этого клиента. То, как ты внимательно выслушал его и быстро отреагировал, в полной мере соответствует нашим ценностям. Твой поступок – пример для подражания». О чем говорит ваше поведение? О том, что вы ищете людей, которые делают все правильно.

Персонализируйте благодарность. Обратите внимание на то, как авторы фильма благодарят в титрах практически каждого, кто участвовал в его создании. Можете ли вы поступить так же по отношению к каждому из тех, кто работает над «фильмом», который называется работа, и который вы снимаете в данный момент? Если нет, поразмыслите, как обнародовать имена и собрать информацию о вкладе каждого в общий проект. Благодарность может обидеть, не будучи персонализированной. Если вы действительно хотите отблагодарить человека так, чтобы он был воодушевлен этим, то вам необходимо знать: