Процесс, который помог создать Промен, состоял из трех шагов. Учебные группы ключевых технических экспертов в первую очередь отвечали за предложение решений и получение согласия от остальных экспертов. Они делали это, публикуя сообщения во внутренней сети компании. Если несогласие мешало их работе, проблему передавали группе руководителей, которая была создана как ключевая команда надзора за процессом. Эти менеджеры пытались выбрать лучшее решение. Если у них это не получалось, проблему адресовали двум непосредственным руководителям.

Промен наблюдал за диалогом, который разворачивался в сети. Автор публиковал свое решение. Все остальные эксперты взяли на себя ответственность каждый день читать новые сообщения и комментировать их. Многие комментарии заключались в простом сообщении: «Я согласен». Неожиданно удаленный сотрудник написал: «Это решение не подходит для нашего приложения, потому что… Наилучшим решением было бы…» Скоро появился ответ: «Я не думал о таких последствиях, но теперь, когда узнал о них, я также считаю, что альтернативное решение лучше».

Но не все проблемы разрешались так просто. Их передавали команде менеджеров. Для каждой из 12 проблем в повестке дня на принятие решений выделялось до пяти минут. Таймер служил визуальным напоминанием. Один из ведущих технических экспертов, известный тем, что говорил очень медленно и увязал в деталях, почти впал в панику, посмотрев на таймер. Но смог изложить свои аргументы. Участники проголосовали и приняли решения… по всем вопросам, кроме одного.

Задача номер 105 оказалась особенно сложной. Следующим шагом для противников и сторонников было приготовить свои доводы и представить их руководству. Эта повышенная концентрация на проблеме сама по себе почти разрешила конфликт, потому что лучшие умы вступили в глубокий диалог. Наконец руководители приняли решение, и все были рады завершению процесса!

Промен испытывал смешанные чувства. Процесс затянулся на 9 недель в дополнение к тем 16, которые он отвел для него в основном расписании. Возникали политические интриги, но их удавалось погасить благодаря сильному спонсорству и уверенному лидерству. Потребовались особые уговоры, чтобы добиться расписания от каждой группы, но благодаря своему упорству он сделал это. Ему не раз приходилось подавлять нетерпение, общаясь с техническими специалистами, которые неохотно шли на контакт, и менеджерами, которые не понимали или не ценили то, что происходило.

С другой стороны, он испытывал восторг от того, что программа двигалась к цели и предлагала решения. Он играл ключевую роль в координации действий в сложной организационной структуре. Было очень приятным заданием убедить ведущего руководителя, самого главного технического специалиста и спонсора технологии подписать письмо каждому участнику с благодарностью за проделанную работу. Промен составил первый черновой вариант, который руководитель слегка исправил и с удовольствием подписал. Руководителю каждого участника послали копии. К тому же участникам очень понравились подарочные кофейные кружки и личные письма.

Промен размышлял о своей роли. Он словно расшифровал какой-то код. Как же ему удалось разрешить серию сложных технических задач, в которых была занята огромная организация на конкурентном рынке, пусть он даже и работал с замечательными профессионалами? Конечно, с точки зрения содержания следовало сказать спасибо техническим специалистам. С точки зрения процесса маленькая команда изобрела уникальный набор шагов и операций, чтобы ускорить техническую работу. Пусть этот термин и не использовался, но такую команду можно назвать проектным офисом. Суть Промена сводилась к тому, чтобы стать «проектным офисом из одного человека» — ПООЧ. Официально его не назначали на эту должность, да никто и не собирался ее создавать. Программа оказалась достаточно сложной, чтобы имело смысл назначить кого-то на роль центра идентификации задач, составления расписания, отслеживания и координирования всех задач и отношений. Промен имел необходимые качества, и он был заинтересован в работе. Он идеально подходил для этой роли и для того, чтобы довести дело до конца.

Вот если бы он только мог понять, почему у него такое странное имя…

Фокусник закончил свое выступление под громкие аплодисменты. Промен нанял его, чтобы отметить завершение того периода, который стали называть Фазой один проекта. На вечеринку пригласили всех участников проекта со всей компании. Дворик ресторана в тени деревьев был отличным местом для отдыха, в небе ярко светило солнце.

Промен улыбнулся, вспоминая о знакомстве с фокусником. Они отредактировали выступление, чтобы сделать его забавным и запоминающимся. Придумали шутку по поводу упрямой проблемы номер 105 — о ней упоминалось несколько раз за время выступления. «ПРОБЛЕМА 105» было написано на рулоне туалетной бумаги, которой потом обернули руководителя, принимавшего окончательное решение. Смех воодушевлял.

Промен сосредоточился на процессе. Несмотря на атмосферу торжества, он чувствовал, что сделать предстоит еще многое. Конечно, покоя ждать не приходится. Тяжелая работа, долгие часы в офисе, напряженное общение измучили всех. Но впереди еще много задач, которые придется решить до того, как платформу можно будет представить на рынке.

Позже, когда собрался совет руководителей учебных отделов всей организации, они обсудили Фазу один и заговорили о предстоящей работе.

— Что нам от вас нужно, — сказала Тони, возвращаясь к своей роли инициатора, — так это новый набор приоритетов. Мы должны продолжать работать над задачами. Мы многому научились за прошедшие несколько месяцев, и это поможет работать более упорядоченно. Но нам требуется ваша поддержка.

Тони знала, что восторг не может быть вечным и люди скоро начнут расходовать свою энергию на собственные текущие проблемы, если не сконцентрировать их на больших задачах, которые касаются всех.

Ретроспективный обзор программы, занявший целый день, описывал полученные уроки. Крэйг зафиксировал данные, которые показывали, сколько времени ушло на каждую задачу. Он провел корреляцию между затраченным временем и тем, насколько сложной была каждая задача. Затем рассортировал по степени сложности оставшиеся. Данные также показали, что, хотя миссией программы было решить 100 задач, на самом деле к концу фазы их набралось 120: пришлось уточнять некоторые технические вопросы, чтобы завершить более крупные разделы. Промен беспокоился об этом расширении масштабов работы, но технические эксперты уверяли, что дополнительные задачи действительно являлись необходимой частью работы.

Другие темы, затронутые во время длительного совещания, касались сложностей коммуникации, обучения лидеров групп менеджменту проектов, процесса передачи задач на более высокий уровень и процесса составления расписания, который был полезным, но подлежал улучшению теперь, когда появились ретроспективные данные.

Промен почувствовал, что это его шанс.