Позже, делая карьеру в ЦРУ в качестве руководителя, я старался подражать стилю лидерства в служении. Большинство сотрудников, которые отчитывались передо мной, имели определенный опыт работы с боссами до меня, однако он был далек от того потрясающего опыта, который приобрел я на заре своей карьеры. Большинство подчинявшихся мне работников не имели представления о лидерстве в служении. Они чаще сталкивались с командно-административным, иерархическим подходом «босс всегда прав». Ну а почему бы и нет: разве не так работают в большинстве организаций? Очевидно, да. Теперь они столкнулись с начальником, который вел себя иначе, искренне заинтересованным в том, что им необходимо, чтобы преуспеть. Что интересно, им потребовалось к этому привыкнуть. Уровень взаимного уважения и доверия, связанного с практикой лидерства в служении, был мало знаком большинству работников.

Они быстро признали атмосферу лидерства в служении. Таким образом мне удалось сформировать тесные связи с моими подчиненными. Я думаю, что это привело к более высокому уровню успеха проектов и миссий — в конце концов, именно поэтому мы и работали на ЦРУ.

Опыт, который получил Майкл в начале своей карьеры, научил его, что нужно отказаться от узкого фокуса на одном лишь исполнении проекта и начать рассматривать служение людям, потребителям и конечным пользователям как смысл работы.

Монир Аджам, основатель и СЕО SUKAD FZ-LLC в Дубае (Арабские Эмираты), поделился личной историей о лидерстве в служении и о работе с клиентами и командами.

В конце 1990-х годов я работал над проектом проектирования и строительства нефтехимического завода мирового уровня в Техасе. Проект был совместным предприятием трех партнеров, и им руководила представляющая их интегрированная команда менеджмента проектов. Меня прикрепили к команде в качестве начальника контроля реализации проекта.

На ранней стадии проектирования команда менеджмента проекта привлекла в команду консультанта по сплочению команды, чтобы провести занятия по командной работе. Сессии состояли из встреч и обсуждений и различных мероприятий на свежем воздухе. В конце каждого дня участники делились друг с другом обратной связью. Каждому человеку предстояло отметить две вещи: нечто позитивное и нечто, что можно улучшить.

В то время я был нетерпелив и, кажется, мне всегда хотелось двигаться быстрее, даже если кто-то из членов команды не стремился к этому.

Когда пришло время участникам команды поделиться со мной обратной связью, мой коллега, мистер Вес Агню, сказал: «Монир, я хочу сказать тебе кое-что хорошее, и в то же время это конструктивная критика… тебе надо быть осторожнее. Ты, кажется, очень умный человек, и ты спешишь запрыгнуть в автобус, но помни, что не надо уезжать, пока все остальные не сели на тот же автобус». Он имел в виду, что из-за моей нетерпеливости я рискую оттолкнуть других членов команды, которые могут быть не готовы двигаться так же быстро, как и я.

Я принял этот отзыв близко к сердцу и немало о нем размышлял.

Помню также, что один коллега сказал мне: «Монир, ты остро реагируешь на некомпетентность». Готов с этим согласиться. Ничто не раздражает меня так, как некомпетентные люди, то есть, в моем определении, это те, кто некомпетентен, но ведет себя так, словно он мастер.

Возвращаясь к сессиям по сплочению команды: так в чем проблема? Разве мои коллеги были некомпетентны? Большинство из них являлись вполне сведущими людьми, высококвалифицированными специалистами. Я продолжал разбираться в себе и понял, что некоторые люди склонны к риску… и я один из них. Я также понял, что качество, которое отличает лидеров от руководителей, заключается в том, что лидеры могут полагаться на ограниченные факты и инстинкты и принимать решения, в то время как руководителям нужно как можно больше информации для принятия решений.

В это время, в силу этой ситуации и других факторов, я начал понимать, что обладаю скорее лидерскими, чем управленческими качествами. Я хорошо работал во главе различных команд, но на самом деле мне не нравилось управлять. В итоге я принял и понял отзыв коллеги.

С тех пор каждый раз, оказываясь в ситуации, когда мне кажется, что мы готовы двигаться, но я замечаю, что готовы не все, я вспоминаю фразу об «автобусе» и сбавляю обороты. Тем не менее я также понимаю, что некоторым людям может потребоваться вечность, чтобы забраться в автобус. Так что же делать?

Как предприниматель и бизнес-лидер я стараюсь балансировать между своими инстинктами и желанием двигаться быстро и необходимостью добиться согласия и поддержки моей команды. Поэтому теперь, когда я работаю с любой командой, я быстро забираюсь в автобус и остаюсь в нем, объясняя, делясь и поощряя членов команды присоединиться ко мне в этом путешествии. Я буду ждать других, но только определенное время. Я говорю своей команде: «Дайте мне знать, если вы не готовы подняться на борт, и я сделаю все, что смогу, чтобы помочь вам осуществить переход и объяснить, почему нам надо собраться в этом автобусе. Но ждать я буду только определенное время». Если кто-то слишком сильно сомневается или не может принять решение, то мы уедем без них!

Те несколько слов — простая обратная связь, которую я получил много лет назад, — до сих пор отзываются в моей душе, и я делился ими со многими людьми. Они не раз помогли мне при работе не только в команде, но и с волонтерами в некоммерческой сфере. Я понял, что лидеры обязаны быть лидерами в служении и добиваться консенсуса. Мы не можем вести вперед, если оставляем людей, которые нам доверяют, позади или отталкиваем их.

Наконец, я должен признать, что это не всегда работает. Порой наше терпение может быть огромным, а порой его хватает ненадолго. Мы учимся и развиваемся по мере того, как продолжается наше прекрасное путешествие, которое мы называем жизнью!

«Ценностное предложение» можно определить как «обещание обеспечить некую ценность» и веру потребителя в то, что он эту ценность получит.

Оно основано на обзоре и анализе преимуществ, затрат и ценности, которые организация может предложить своим потребителям, потенциальным потребителям и другим группам клиентов в рамках и за пределами организации. Это также позиционирование ценности, где Ценность = Преимущества — Затраты (затраты включают риск)…

В маркетинге предложение ценности покупателю (Customer Value Proposition, CVP) состоит из общей суммы преимуществ, которые продавец обещает покупателю в обмен на соответствующую оплату (или иной перевод стоимости). Предложение ценности покупателю — это заявление о том, почему потребитель должен купить продукт или использовать услугу. Оно специально направлено в адрес потенциальных потребителей, а не иных групп, таких как сотрудники, партнеры или поставщики. Это явно выраженное заявление, которое разработано таким образом, чтобы убедить потребителей, что данный конкретный товар или услуга добавят больше ценности или лучше решат их проблему, чем продукты, предлагаемые конкурентами (Wikipedia).

Как правило, именно маркетинг отвечает за создание ценностного предложения по проекту. Менеджер проекта работает с маркетингом, чтобы проверить и уточнить это предложение; более точно определить проблему, которая разрешается проектом; то, насколько важна эта проблема, какую ценность принесет внедренное решение и какими будут преимущества. Если представитель команды маркетинга или бизнес-аналитик не участвует в этом, квалифицированный менеджер проектов все равно должен разработать ценностное предложение для каждого проекта. Ценностное предложение может совпадать с заявлением о целях проекта, в котором говорится, что делает проект, для кого, когда и сколько это стоит. Ценностное предложение ясным образом добавляет преимущества для потребителей в уравнение заявления о целях.