В ДТР по системному управлению несколькими одновременными проектами необходимо добавить еще несколько НЯ:

• Руководство соглашается на нереальные сроки.

• Менеджеры проектов борются за ресурсы.

• Исполнителям приходится одновременно выполнять несколько работ из нескольких проектов.

• Исполнители испытывают давление со стороны разных менеджеров, каждый из которых требует в первую очередь выполнять операции по его проектам.

• Исполнителей вынуждают работать сверхурочно без дополнительной оплаты.

На рис. 11.9 изображены дополнительные элементы дерева текущей реальности, описывающего ситуацию с управлением несколькими проектами.

11.7.2. ДОПОЛНЕНИЯ К ДБР

ПО СИСТЕМЕ ОДНОВРЕМЕННЫХ ПРОЕКТОВ

В ДБР, описывающее желаемую модель системы управления одновременными проектами, необходимо добавить следующие прорывные решения:

1. Определить ресурс-ограничение — «барабан» организации.

2. Определить приоритетность каждого проекта для создания графика «барабана».

3. Рассчитать даты начала и окончания проектов с использованием планов проектов и графика «барабана».

4. Добавить буфер на доступность ресурса между теми операциями проектов, в которых задействован данный ресурс-ограничение.

5. Добавить буфер ограничивающего ресурса перед каждой операцией, в которой задействован ресурс-ограничение.

11.7.3. ДОПОЛНЕНИЯ К ДП

ПО СИСТЕМЕ ОДНОВРЕМЕННЫХ ПРОЕКТОВ

В соответствии с обозначенными выше дополнительными прорывами из ДБР необходимо добавить следующие промежуточные цели в ДП:

1. Определен ресурс-«барабан».

2. Определен менеджер ресурса-«барабана».

3. Обозначен исходный приоритет каждого проекта.

4. Руководство утверждает сроки нового проекта только после того, как определен его приоритет по отношению к уже идущим проектам, разработан план и определена дата запуска, зависящая от доступности ресурса-«барабана» (то есть проект вписан в «конвейер»).

11.8. Перспективные направления применения ТОС

Как вы уже, надеюсь, поняли, инструменты логических рассуждений ТОС можно применять абсолютно к любой проблеме. Можно использовать их для решения массы вопросов управления проектами, вплоть до определения такого состава портфеля проектов, который будет приближать вашу организацию к достижению ее целей. Можно подходить к ситуации с разных сторон. Если вы видите проблемы и хотите их решить, начинайте с определения нежелательных явлений и создания дерева текущей реальности. Если же у вас есть видение цели и ваша задача — достичь ее, сразу беритесь за дерево будущей реальности и вырисовывайте последовательную стратегию и тактику действий.

В главе 2 мы рассматривали теории, которые предлагают методы непрерывного совершенствования вашей системы управления проектами и всей организации. Пять направляющих шагов ТОС — одна из стратегий непрерывного совершенствования системы. Можно довольно широко трактовать понятие «система», следовательно, обширной будет и сфера применения этой стратегии. Предлагаю следующие области для дальнейшего улучшения:

• Применить принципы ТОС ко всем остальным положениям РМВОК. В этой главе мы изложили ряд идей, однако возможно более глубокое изучение вопроса. Исходно при выработке метода ССРМ подход РМВОК не учитывался. Можно заняться такими разделами, как управление человеческими ресурсами или качеством проекта. К ним в полной мере применим метод ТОС: выявить ключевой конфликт и создать план эффективного внедрения решения, снимающего данный конфликт.

• Расширить ТОС на сферы, с которыми она поверхностно пересекается: теория поведения, психология, групповая динамика, творческое мышление. Так, можно приложить ТОС к идеям Де Боно [12] и ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также распространить на основы мышления — архетипы, разрушить сами образы ограничений, лежащие на пути развития, согласно ТОС.

• Повысить эффективность использования практик РМВОК. Многие сталкиваются сейчас с трудностями в создании ИСР или сетевой диаграммы проекта.

• Более глубоко изучить процессы, связанные с психологией и поведением человека. На данном этапе ТОС, РМВОК, ОРМ3 не особенно сфокусированы на этих вопросах, хотя теория ограничений и предлагает мощное средство решения конфликтов — диаграмму «грозовая туча». В шести сигмах, похоже, этот аспект глубинных знаний, обозначенный Демингом, тоже обойден стороной.

• Продолжить движение в направлении использования в управлении проектами положений бережливого производства и гибких методологий. В ССРМ в некоторой степени использованы идеи из этих подходов, но можно копнуть гораздо глубже. Особенный интерес представляет положение об устранении потерь в бережливом производстве. А упор гибких методологий на создание полноценного продукта за короткий промежуток времени можно применить не только к проектам по разработке программного обеспечения.

Каждый день на свет появляются новые теории. Может, и у вас в голове зреют какие-нибудь свежие идеи. Часть новых теорий окажутся развитием старых (как шесть сигм продолжили начатое в TQM), часть отразят абсолютно инновационные подходы.

Я считаю, что максимальных результатов в улучшении бизнеса можно достичь, совершенствуя процессы управления. Я вижу, что неправильное использование новых достижений техники (пейджеры, мобильные телефоны, электронная почта) ведет к ухудшению качества управления. Ведь чем больше вы отвлекаетесь, тем меньше ваша сосредоточенность на важных вопросах, тем бешенее становится ритм работы и незаметнее итоговый результат. Такое управление подобно сердцу, страдающему аритмией и перекачивающему все меньше крови. Если менеджер не способен управлять самим собой, как он сможет эффективно руководить остальными? Подчиненные таких людей жалуются на то, что на них сваливается масса одновременных заданий, что ведет к давлению со стороны руководства и переработкам.

Приглашаю вас вместе со мной ступить на путь дальнейшего непрерывного совершенствования управленческих концепций. Я продолжаю изучать возможные способы улучшения тех систем, которые оказались не охвачены в данной книге. К ним относятся более эффективные инструменты планирования, принятия решений, усовершенствованные методы снижения вариабельности проектных работ, а также идеи по решению других проблем, порой приводящих в отчаяние участников проектов.

11.9. Итоги

Метод логических рассуждений помогает вам совершенствовать систему. Как было показано ранее, инструменты ТОС можно использовать и в качестве самостоятельных средств для решения отдельных вопросов. Диаграмма разрешения конфликтов работает на широком спектре проблем — от принятия личных решений до снятия напряженности в международных отношениях. Вот ключевые аспекты применения инструментов ТОС в управлении проектами: