chitay-knigi.com » Домоводство » Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 85 86 87 88 89 90 91 92 93 ... 98
Перейти на страницу:

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

В нашем примере блок 601 — неопровержимый факт. Так что нет смысла тратить время, ища опровержения его достоверности или необходимости для появления 602. Связь между блоками 600 и 602 установлена исходя из следующего допущения (приводим наиболее очевидное): «Клиенты уверены, что самый лучший и прямой способ уменьшить сроки выполнения проекта — это сократить время, заложенное в качестве резерва в буфере проекта». Это допущение, скорее всего, сделано правильно, если речь идет о заказчике (а иногда в роли внутреннего заказчика выступает руководство компании), который не понимает принципов ССРМ.

Как только выявлена исходная установка, можно подумать над тем, как разрушить ее. Два возможных способа — два прорывных решения — указаны на рис. 11.6. Любой из них сделает обнаруженное предположение неактуальным, тем самым искоренив возможность появления НЯ данной негативной ветви. Какой из способов предпочесть — выбирать вам.

Порядок действий при создании НВ следующий:

1. Определите потенциальное НЯ, появления которого вы опасаетесь.

2. Определите, какое из планируемых вами мероприятий-прорывов вызывает это НЯ.

3. Выстройте цепочку событий, связывающих между собой НЯ и прорыв логикой достаточности.

4. Проанализируйте логику связей НВ, зачитав построение вслух и заручившись таким образом согласием ваших слушателей с изложенной логикой.

5. Найдите точку, в которой цепь событий приобретает негативный характер.

6. Раскройте установки, лежащие в основе стрелки, связывающей первый отрицательно окрашенный блок с предыдущим.

7. Выработайте прорывные решения, которые нейтрализуют эти установки и предотвратят возникновение НЯ.

Конечно, может оказаться так, что все решения, которые вы нашли для нейтрализации НЯ, и сами имеют побочные эффекты. В таком случае проработайте все соответствующие НВ, прежде чем сформулировать итоговую стратегию действий.

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

Прорыв — это идея, но не план и даже не стратегия. Для выработки последовательной стратегии и плана ее реализации Голдратт предложил следующие инструменты.

11.5. Дерево перехода

ДП — это последовательность событий, которые должны произойти, чтобы реализовалась идеальная модель системы из ДБР. Мы анализируем каждое прорывное решение из ДБР и проверяем, какие же препятствия нам предстоит преодолеть на пути к воплощению каждого решения. Затем прописываем все промежуточные цели по преодолению выявленных препятствий и соединяем их во временную последовательность с прорывными решениями. На рис. 11.7 представлено ДП первого прорыва для ССРМ. Препятствия показаны в шестиугольниках.

Чтобы получить схему перехода к новой реальности, необходимо дополнить ДП всеми решениями, которые вы разработали. А чтобы показать, как добиться реализации каждого решения, строим для них и для промежуточных целей из ДП диаграмму «план преобразований» (ППР).

ДП можно использовать самостоятельно в качестве инструмента планирования и достижения ваших амбициозных целей. Пример подобного

Дерево перехода, сетевой график проекта и иерархическая структура работ

Многие приспособились использовать ДП для построения графика работ методом «обратного прохождения». Просто вместо перечисления препятствий берем список ожидаемых результатов и продумываем, что требуется для получения каждого из них. При необходимости можно в диаграмму добавлять соответствующие операции. И снова задаем себе вопрос «А что еще нужно?» — и так до тех пор, пока не получим полный перечень всего необходимого для достижения результата. Затем анализируем препятствия, которые могут возникнуть, а меры по их преодолению включаем в список проектных работ. Верхние уровни диаграммы можно превратить в иерархическую структуру работ ИСР, главное, чтобы в ДП развертка шла именно от ожидаемых результатов. В названии операций в сетевой диаграмме проекта необходимо использовать как существительные, так и глаголы, поскольку операция — это некое действие по преобразованию материалов на входе в результат на выходе.

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

использования описан у Голдратта в романе «Дело не в везенье» [11]. Это очень сильный механизм, который можно использовать при запуске проекта для идентификации возможных препятствий и планирования действий по их преодолению.

11.6. План преобразований

ППР — это последовательный план мероприятий по достижению результатов, обозначенных в ДП. В ППР представлена логика и четкие инструкции действий. Эту диаграмму можно использовать для оценки степени достижения запланированных результатов, но не качества работ. У плана преобразований очень широкий спектр применения в любых ситуациях, требующих достижения какого-то желаемого результата. Например, ППР можно использовать, чтобы заручиться согласием руководства с выводами, полученными в процессе логических рассуждений ТОС.

Рис. 11.8 — пример ППР для одного из прорывных решений по улучшению системы управления проектами. В данном ППР приводится план достижения промежуточной цели 1-1 из ДП на рис. 11.7. Одновременно можно строить ППР лишь для двух нижних уровней ДП. Описав, как добиться промежуточной цели одного уровня, необходимо строить отдельный ППР для целей следующего уровня ДП.

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

План преобразований читается снизу вверх, так же как и деревья текущей и будущей реальности. То есть используем формулировки «если... то». В ППР дается описание логики каждого действия и объясняется, почему мы ожидаем, что оно приведет к желаемому результату. Практика показывает, что это очень эффективный инструмент для разъяснения порядка действий, для инструктирования. Таким образом, ППР можно использовать и как отдельный метод описания процедур.

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

11.7. Системное управление несколькими проектами

11.7.1. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ДТР ДЛЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТОВ

1 ... 85 86 87 88 89 90 91 92 93 ... 98
Перейти на страницу:

Комментарии
Минимальная длина комментария - 25 символов.
Комментариев еще нет. Будьте первым.
Правообладателям Политика конфиденциальности