А что делать, если клиент не прав? Этот случай заслуживает отдельного разговора.

В работе службы сервиса неизбежно возникают сложные ситуации. Не бывает компаний, работающих без сбоев в обслуживании. В таких случаях сотрудникам компании приходится иметь дело с возмущенными клиентами. Иногда их возмущение связано с объективными причинами, но встречаются и клиенты, склонные к агрессии вне зависимости от того, есть ли у них для этого реальные основания. Далеко не всегда у сотрудника компании есть возможность сразу понять, с какой из этих ситуаций он столкнулся. Поэтому начинать общение с возмущенным клиентом следует всегда одинаково. Первым делом надо перед ним извиниться. Это никогда не вредно. Как бы ни складывалось дальнее общение с клиентом, задача сотрудника компании не в том, чтобы доказать его неправоту, даже если он действительно не прав, а в том, чтобы оставить у него хорошее впечатление о компании.

Это не всегда легко сделать. Иногда сначала необходимо дать клиенту выговориться, выплеснуть эмоции, не возражая и не позволяя вовлечь себя в дискуссию, пока у сотрудника нет полного понимания ситуации. Выслушать претензии клиента надо внимательно, сохраняя полное спокойствие, с дружелюбной улыбкой. Когда эмоции схлынут (это обычно происходит через 3–5 минут), самое время начать задавать клиенту уточняющие вопросы. При этом необходимо демонстрировать глубокую заинтересованность. Полезно взять в руки блокнот или планшет и делать пометки. В дальнейшем общении с клиентом сотрудник должен руководствоваться следующими принципами.

Диалог с клиентом следует строить так, чтобы по возможности не отказывать ему впрямую. Вместо этого следует предлагать варианты, которые могли бы ему подойти. Например, вместо «Извините, но сейчас у нас на складе нет этого товара» лучше сказать «Оставьте свои контактные данные, мы сразу сообщим вам, когда этот товар появится на складе». При таком подходе у клиента как минимум создается впечатление, что компания сделала все возможное, чтобы ему помочь.

Как ни странно, пытаясь решить проблему клиента, у него часто забывают спросить, чего он на самом деле хочет. А хотеть он может разного, например, немедленного обслуживания, возврата денег, наказания виновных. И очень часто решение, предлагаемое клиентом, оказывается для компании существенно дешевле, чем то, что приходит в голову общающемуся с ним сотруднику.

Для этого можно, например, сказать, что возмущение клиента понятно и сам сотрудник в аналогичной ситуации вел бы себя так же. Это обезоруживает и быстро переводит разговор в конструктивную плоскость.

Он обратился в компанию не затем, чтобы узнать о своих недостатках, у него совершенно другая цель. Даже если проблема вызвана исключительно неправильными действиями клиента (например, грубым нарушением правил эксплуатации купленного им прибора), необходимо в первую очередь концентрироваться на том, как проблему решать.

Опыт показывает, что спорить с одним человеком гораздо проще, чем с несколькими. Поэтому привлечение к процессу общения с клиентом других сотрудников, особенно если это личное, а не виртуальное общение, помогает его успокоить и быстрее перейти от фонтанирования эмоциями к конструктивному деловому разговору. Особенно хорошо воспринимается клиентом привлечение вышестоящего сотрудника, поскольку это демонстрирует серьезное и ответственное отношение к нему лично и волнующей его проблеме.

Очень часто клиента может полностью удовлетворить демонстративное наказание сотрудника, виновного в том, что у него возникли проблемы. Нам встречались компании, которые заранее репетируют этот спектакль. Некоторых сотрудников этих компаний показательно «увольняют» два-три раза в день.

В основе качественного клиентского сервиса лежит понимание особенностей целевой аудитории компании, то есть тех людей, чьи потребности ее продукты удовлетворяют. По большому счету, знание своих клиентов сводится к ответу на два вопроса: кто они такие и чего они хотят.

На первый вопрос ответить значительно легче. Существуют разные способы определения социально-демографических параметров клиентов. У компаний, давно присутствующих на рынке, есть возможность опросить определенное количество клиентов и выяснить их основные характеристики – место жительства, возраст, семейный статус, образование, род деятельности, уровень дохода. Такой опрос может проводиться как самостоятельно, так и с помощью внешних исследовательских компаний. Относительно несложная статистическая обработка – кластерный анализ – позволяет выявить несколько основных сегментов целевой аудитории, на которые и должны быть направлены основные усилия компании, включая сервис.

Компании, не имеющие пока собственной клиентской базы или выпускающие на рынок продукты, принципиально отличающиеся по своим потребительским свойствам от их прежней продуктовой линейки, вынуждены действовать иначе. Иногда необходимую статистику они могут купить, в ряде случаев есть возможность сделать важные выводы на основании косвенных данных, но чаще такие компании вынуждены при сегментации целевой аудитории опираться на экспертные оценки и аналогии. Им приходится выдвигать гипотезы о том, кто входит в их целевые сегменты, а затем проверять и корректировать эти предположения в «боевых» условиях, опрашивая своих первых клиентов. Многие компании успешно справляются с этой задачей, опираясь на опыт и интуицию своих маркетологов и продавцов, но случаются и досадные ошибки, которые дорого обходятся.

Гораздо сложнее второй вопрос – чего хотят клиенты. Напрашивающееся решение – спросить об этом у них. К сожалению, таким способом узнать истинное мнение клиентов удается крайне редко. Причины недостоверности стандартных опросов подробно описаны в замечательной книге Филиппа Грейвза «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели»[15]. Перечислим некоторые из них. Прежде всего, надо иметь в виду, что потребительское поведение людей гораздо менее рационально, чем предполагают классические маркетинговые теории. Как показано в приобретающих все большую популярность работах лауреата Нобелевской премии Дэниэля Канемана[16], на решение о покупке спонтанные эмоции обычно влияют больше, чем трезвый расчет. В оценке качества сервиса эмоциональная составляющая проявляется в еще большей степени. Эмоциональная сфера плохо поддается осмыслению, поэтому клиенты сами не до конца понимают, чем они руководствуются. При этом в рамках традиционных маркетинговых исследований вопросы им обычно задаются не там, где они непосредственно сталкиваются с сервисом, и не в тот момент, когда это происходит. Соответственно, ответы клиентов отражают в лучшем случае их ощущения в момент задания вопроса, а в большинстве случаев вообще не имеют отношения к их истинной мотивации. Как пишет Гарри Беквит, «опросы «Вам бы это понравилось?» не всегда корректны, поскольку продукт или услуга в описании – не то же самое, что в реальности. Мы тратим гипотетическое время и деньги не так, как реальные»[17].