Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам. Громко и четко. «Альт» «Шу» «Лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе фамилия красовалось «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я, – я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка, – он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».

Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, много лет спустя, могу сказать, что неправ был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым.

Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.

В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, количество сотрудников – 210 человек.

Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж, после долгого раздумья, решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.

Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости?

И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?

После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах великого виолончелиста Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство.

Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием.

Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…».

И пусть Ростропович после этого на несколько лет стал «невыездным», но все же – замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.

Нередко «мелочи» позволяют сделать быстрые и точные выводы о человеке или организации. Поэтому я не сторонник разделения «сигналов» на сильные и слабые. Меня интересуют любые сигналы, которые помогают мне выдвигать, проверять, подтверждать, отвергать какие-то собственные гипотезы.

Водитель, встречавший меня на вокзале в городе С (собственник обещал прислать одного из личных водителей), вообще не подавал признаков жизни. Обладая приличным жизненным опытом, я ждал разных вариантов – таблички с названием компании, таблички с моей фамилией, звонка на мой сотовый, даже узнавания в лицо (сайт я свой давал, а фотографий там хватает – продвинутые компании стараются, чтобы их сотрудники узнавали тех, кого ждут). Ничего этого не было.

Поозиравшись, я начал выбирать – отправиться самому на вокзал (бывает, что ждут у первого вагона), позвонить секретарше или сразу собственнику. Дошел до первого вагона – и там никого. Позвонил секретарше. Она, нисколько не удивившись и не извиняясь, продиктовала телефон водителя.

Позвонил водителю. Оказалось, что он минут пять стоял рядом со мной совершенно безучастно и спокойно наблюдал, как я озирался, а потом пошел к первому вагону.

Дальше я долго нес свою тяжелую сумку до его машины. Зато, когда мы подъехали к офису, он проворно схватил мою сумку и резво понес ее в кабинет хозяина. Из чего я сделал вывод, что малый не дурак и четко знает, что можно делать, а что не нужно. Еще я понял, что процедуры «встреть Х на вокзале» в природе не существует – можно действовать «творчески», то бишь хамски.

В последний день моей командировки за мной заехал уже другой водитель и, ничего не спрашивая, куда-то меня повез. «Куда мы едем?» – удивился я минут через десять. «Как куда? В офис, конечно, – изумился в свою очередь водитель, – сказали за вами заехать, вот я и заехал». – «Но меня надо отвезти на вокзал, а не в офис!» – «Нет проблем, – отреагировал водитель, – сейчас развернемся».

Разве этих «слабых» сигналов недостаточно, чтобы выдвинуть некоторые гипотезы о системе управления в группе компаний (очень большой и удивительно неорганизованной), о том, как отдаются и исполняются приказы, что ценится и поощряется, как циркулирует информация?

Вот говорит человек: «Запарка, не успеваю», а спросишь: «На что конкретно ты тратишь столько времени?» – и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда осталось бы время и силы для отработки ключевых, важных моментов.

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное. Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.

Вот обсуждаю я с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов – чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда – за покупкой) и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться».

«Итак, – резюмирую я, – для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все (абсолютно все!) вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры.

Первое место (процентов 30 всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?».