Таким образом, они, сами того не подозревая, быстро обогащали мой лексикон. С тех пор я практически с любыми специалистами, не только со строителями (после небольшой настройки и пристройки) научился разговаривать на их «родном» языке.

Одной из изюминок моей методы было креативное использование наручных часов. Я всегда отмечал время, когда очередной строитель начинал на меня орать и время, когда он заканчивал. Даже самые опытные строители выдыхались не позднее девятой – десятой минуты ора.

Дождавшись паузы, я информировал собеседника о его результате: «Молодец мужик, сегодня орал 8 минут 25 секунд, а в прошлый раз было всего 7 минут 10 секунд». На столе у меня лежал большой листок, на котором я записывал фамилию, дату и результат (время ора). Кроме того, я отмечал, что узнал пару новых, ранее неизвестных мне идиоматических выражений, которые сейчас же запишу.

Строителей почему-то не радовала моя информация и они, особенно поначалу, пока метода еще не получила широкой известности, начинали жутко злиться и снова орать: «Теперь я… понимаю, почему… наш …проект… не готов, потому что ты …и твои… сотрудники… тут… страдают… и т. п.». Я вежливо выслушивал продолжение, время оглашал, но не фиксировал: «Во второй попытке ты орал 2 минуты 10 секунд, но у нас, извини, зачет только по первой попытке».

На самом деле я, пусть неуклюже, пытался разрядить конфликтную ситуацию с помощью юмора, неких необычных приемов, пытался не отвечать ором на ор (в этом виде спорта строителей переиграть было бы трудно). Более того, в итоге я перехватывал управление ситуацией. «Я прекрасно понимаю, что ты прав и имеешь право быть недовольным. Теперь смотри, какие варианты у нас с тобой есть». И дальше я расписывал на листочке возможные варианты, жирно обозначая номера.

Первый вариант – ты идешь жаловаться на меня директору института. Он вызывает меня к себе, и я получаю по первое число. После этого я отбираю таких специалистов, стажеров и студентов для завершения твоего проекта, что Пизанская башня сдохнет от зависти, ознакомившись с ним. «Но тебя же после этого еще раз накажут», – удивляется строитель. «Да, – соглашаюсь я, – я готов пожертвовать своими интересами, чтобы ты на своей шкуре осознал недостатки первого варианта».

Второй вариант – подождать еще. Лежал твой проект месяц, еще месяц полежит, ничего не случится. У тебя же есть другие готовые проекты, займись пока ими.

Третий вариант – ты можешь покричать еще, я готов засечь время, но в зачет это не пойдет, и ни тебе, ни мне ничего не даст. Были еще какие-то варианты, а пятым или шестым (уже не припомню) был вариант – «давай договариваться».

Как ни странно, большинство строителей выбирало шестой вариант. «А у тебя есть?» – спрашивали они (впрочем, по мере развития отношений люди начинали приходить со своими запасами). «Есть», – отвечал я. Мы разливали и начинали договариваться.

«Ты мне расчетчиков выдели вон тех, а сметчицу эту». – «Хорошо». – «И проект чтоб был готов в воскресенье». – «Нереально, давай в среду». – «Нельзя, во вторник у нас комиссия приезжает». – «Понятно. Тогда в понедельник вечером. Но за работу в выходные надо бы что-то людям подкинуть, у меня своих фондов нет». – «Не вопрос, подкинем. По рукам».

Но если кто-то (особенно в начале моей работы) выбирал первый вариант и шел жаловаться, я уже, как честный человек, просто обязан был сдержать свою угрозу. И тщательно подобранная мной «команда» тунеядцев и разгильдяев не подводила – проект выходил просто кошмарным. Я спокойно получал заслуженные взыскания и лишался квартальной премии, зато в среде строителей начинал бродить слух, что «некий неумный товарищ пошел на Альтшулера жаловаться и вот что из этого вышло».

На самом деле в этой истории я интуитивно пытался соблюсти все четыре закона переговоров. Я уважал и не перебивал партнеров (что не мешало мне «юморить» по мере сил), но у меня было 55 человек в отделе, а не 200, и я не умел творить чудеса и выпускать все проекты вовремя и качественно.

Если кому-то и правда требовалось высокое качество, я не просто собирал лучших своих специалистов, но и произносил перед ними короткую речь: «Дети мои, как ни странно, этот проект должен быть выполнен с максимально доступным нам качеством. Премии в случае успеха будут невиданными, а наказание за неудачу – неслыханным». Они робко задавали вопрос: «Почему?», я неизменно отвечал: «Потому что!». Пускаться в подробные объяснения означало бы оправдываться, а ситуация в данном случае была явно не переговорной.

Третий и четвертый закон переговоров тоже не оставались без внимания. Я давал строителям выбор (точнее, иллюзию выбора!) из 5–6 вариантов (они сами, по доброй воле, выбирали вариант договоренностей) и мы конкретизировали (объективизировали) договоренности, наполняя конкретным содержанием такие слова, как «быстро», «недорого», «премия» и т. д. Воистину: учись у строителя, нет лучше учителя.

Много лет назад молодые бизнесмены, одни из первых моих клиентов, вели переговоры с известным европейским банком о вхождении банка в капитал их компании (схема известная – банк входит в капитал, помогает компании расти, потом, через несколько лет, выгодно продает свою долю). Переговоры были непростые, шли с перерывами месяца четыре, ребятам явно не хватало жизненного и профессионального опыта.

Правда, западный банк тоже представляли наши соотечественники, но у этих высокомерных столичных мальчиков и девочек уже был за плечами определенный опыт подобных переговоров. Поэтому они никуда не торопились, возвращались к уже согласованным позициям, придирались к каждой формулировке и всем своим поведением показывали, что оказывают благодеяние молодым периферийным бизнесменам.

Клиенты мои вели себя достойно и терпеливо, пытались договориться, часто шли на уступки – деньги были остро нужны для ускорения развития. Но вот, наконец, переговоры завершились, документы отпечатаны, на завтра назначено подписание договора, на которое должен прибыть кто-то из западного начальства.

Вдруг в последний вечер моим клиентам звонят представители банка и говорят: «Нас тут начальство прижало как следует, так что давайте мы один листочек перепечатаем. Изменим некоторые параметры. Не 500 тысяч вложим, а 400, и не на 5 лет, а на 3 года и т. п. Мы тут посмотрели внимательно еще раз вашу динамику – вы люди сильные, справитесь и при этих условиях». Привезли измененные экземпляры – либо мы завтра подписываем этот вариант, либо вы вообще ни копейки не получите.

Поздно вечером встречаемся с клиентами, те в панике. Положение представляется безвыходным. Не подпишешь – не будет денег, столько времени и сил потеряно зря. Подпишешь – соглашаешься на явно невыгодные, почти кабальные условия, банку достанутся вершки, а нам – корешки.

«Что думаете делать?» – спросил я. «Подписывать, что еще делать? Да и начальство банковское завтра приезжает». «Секундочку, – говорю я, – во-первых, это их начальство, а не ваше, вы им ничего не должны. Во-вторых, имеет место грубая манипуляция давлением, шантаж (слегка приправленный лестью), на который нельзя поддаваться. Под угрозой ведь не только развитие компании, но и ваше самоуважение, а без него в бизнесе будет тяжело. Вам продают мощную угрозу и жалкую надежду – разве такой “коктейль” вам нужен?».