Системность мышления и стратегическое лидерство

Американский исследователь Томас Тил в одной из своих работ, посвященных проблемам управления в современных условиях, подчеркнул, что развитое воображение должно быть у каждого высококлассного лидера. По его мнению, «необыкновенная изобретательность и ум требуются для того, чтобы связать воедино разрозненные факторы, человеческие и материальные, образовав абсолютно уникальный, целостный организм». Тил назвал это «целообразующим воображением» [901] . А сам Черчилль пред упреждал, что «воображение без должной глубины и проработки предмета – всего лишь западня и ловушка» [902] .

...

Здесь мы подходим к другому важному аспекту мыслительного процесса лидера – системности его мышления. В одном из своих интервью известный маэстро Зубин Мета заметил, что необходимость дирижера в оркестре связана с тем, что он – единственный человек среди музыкантов, кто видит картину целиком. Аналогичные функции закреплены и за лидером, который обязан мыслить стратегически, обозреть происходящие события как единое целое, как совокупность взаимозависимых элементов, или, как указывал Черчилль, – «чувствовать подземные, подсознательные подвижки на уровне спинного мозга, держать их на кончиках пальцев, медленно, бесстрастно и логически безукоризненно собирать отдельные элементы в общую картину» [903] .

Профессор Ричард Л. Дафт определил системное мышление как «способность увидеть синергию целого, а не только его отдельных частей; это умение поддерживать изменение системных паттернов» [904] .

Стивен Хэйворд в своем исследовании лидерской модели Уинстона Черчилля указывает на удивительные способности британского политика «совмещать общее понимание вопроса с внимательным отношением к деталям». Он также цитирует слова самого Черчилля, который считал, что гениальность великого лидера заключается в том, чтобы держать различные цели в «постоянной гармонии» [905] . А последнее практически невозможно без четкого представления о картине в целом. Черчилль называл эту способность «видящим оком» и полагал, что «без него остальные таланты резко теряют в цене». Лидер, утверждал британский политик, должен видеть события не только такими, какими они кажутся на первый взгляд, но и определить, что они представляют собой на самом деле; также он должен уметь наблюдать их в развитии и в совокупности с другими явлениями. Именно это умение Черчилля и восхищало сэра Роя Хэррода:

«У него была потрясающая способность моментально охватить всецело множество различных факторов и явлений, оценивая каждое новое событие с учетом его влияния не только на непосредственную составляющую, но и на картину целиком. Он обладал удивительным талантом обозревать бесчисленные грани мировых событий, оценивая каждую из них в соразмерности с другими» [906] .

...

Сам Черчилль в одном из своих эссе писал следующее: «Уметь заглядывать под поверхность слов и вещей, видеть – пусть смутно, но верно – другую сторону стены. Это позволяет идти на сто шагов впереди толпы. Против этого трудолюбие, знания, ученость, красноречие, влияние в обществе, богатство, репутация, логика, смелость – меньше чем ничего» [907] .

...

Концептуальное и системное мышление помогали Черчиллю сформировать иерархию целей. Сталкиваясь с множеством проблем, британский политик выработал для себя правило последовательного подхода, совершая за раз не больше одного шага.

«Когда многочисленные события сменяются с быстротой, разумно делать не более одного шага за один раз», – пояснял он [908] .

...

Кроме того, учил Черчилль своих коллег во время второго премьерства, «смотреть вперед – всегда мудрое решение, но трудно смотреть дальше, чем вы способны увидеть» [909] .

...

В современной практике подобная модель получила известность как инкрементальный процесс принятия решений .

«Если проблема идентифицирована, но решения оказываются неопределенными, идите на риск и двигайтесь вперед небольшими шагами, – объясняет Р. Л. Дафт. – Осуществляйте решения шаг за шагом, чтобы понять, действуют ли они. Многие решения представляют собой серию ударов нибликом, а не бейсбольной битой» [910] .

Во-вторых, Черчилль предлагал в процессе принятия решений сосредотачивать основные усилия на главной проблеме, или, как он сам выразился, – «флегматично отодвинуть в сторону десяток-другой неприятных и даже вызывающих вопросов, для того чтобы в нужный момент захватить в руки контроль над действительно серьезными проблемами» [911] .

«Людей следует учить сосредотачиваться на основном, – объяснял он. – Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок» [912] .

...

В своих мемуарах Черчилль подробней остановится на этом принципе организации работ:

«В войне, как и во внешней политике и прочих делах, преимуществ добиваются, выбрав из многих привлекательных или непривлекательных возможностей самую главную. Американская военная мысль родила формулу „главной стратегической цели“. Услышав о ней впервые, наши офицеры расхохотались, но впоследствии мудрость этой формулы стала очевидной, и ее признали. Это, бесспорно, должно быть правилом, все же остальные большие дела должны быть соответствующим образом подчинены этому соображению. Несоблюдение этого простого правила приводит к путанице и к бесплодности действий, и впоследствии положение почти всегда оказывается значительно хуже, чем могло бы быть» [913] .

После выделения наиболее приоритетных задач Черчилль полностью концентрировался на их решении. «Когда его ум был поглощен какой-либо проблемой, он всемерно погружался в нее», – вспоминает Ян Джейкоб [914] .

«Основной метод работы Черчилля заключался в том, чтобы выделить две-три наиболее актуальные проблемы и посвятить каждой из них свое внимание и время, – описывал управленческий стиль премьера Норман Брук. – У него были потрясающие интуитивные способности выбирать вопросы, на которых он в данный момент всецело мог сконцентрировать свои усилия» [915] .