(См. также ссылку на слова Боба Стемпела в главе 25.)

Одержимость сокращением затрат ведет к тем же самым ошибкам применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас пункт 4 относительно внешних поставщиков. Деминг рассказывает об одной из своих учениц, которая хотела встретиться и часок поговорить с ним. Она собиралась прилететь из Чикаго в Нью-Йорк на один день, когда он читал там лекции. Деминг не видел никаких проблем в том, чтобы найти час для встречи, но видел проблему в ее перелете из Чикаго. Она прибывала в Нью-Йорк в 7.00 утра, следовательно, практически жертвуя сном. Деминг предложил ей прилететь более поздним рейсом. Но она сообщила, что компания, в которой она работает, настаивает на именно на этом рейсе, поскольку благодаря специальной договоренности компания получила возможность сэкономить 138 долл. по сравнению с обычным тарифом. Что, спрашивает Деминг, за потери влечет за собой эта экономия? Какие потери возникли бы, если бы девушка оказалась неспособной работать во время встречи, к которой стремилась? «Ей пришлось бы вставлять спички в глаза, чтобы они не закрывались».

Деминг вспоминает еще одну организацию, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться самыми дешевыми билетами, вносили в список, распространяемый в компании. В связи с чем Деминг несколько скептически произносит: «И это менеджмент?»

«Разрушайте барьеры между подразделениями». – Почему? – Обратитесь еще раз к примеру «Колоссальные финансовые преимущества сотрудничества» в конце главы 15 – он ответит на данный вопрос более красноречиво, чем любые слова.

Это один из тех пунктов, которые отвергает критика прямо с порога. Действительно, что же плохого в лозунгах? И что ужасного в нескольких плакатах? Ведь плакаты должны нести полезную информацию. Очевидно, лозунги помогут встряхнуть память по поводу важных вещей, а значит, помочь в достижении большей общности мыслей и целей.

Конечно, все это могло бы оказаться верным. Так что же здесь имеет в виду Деминг? Давайте сделаем то, чего не делает критика, и подвергнем более тщательному анализу эти слова и принципы. Самое первое высказывание, объясняющее этот пункт, гласит:

Я бы включил в приведенную выше версию три слова из более раннего варианта: «…без указания методов». Основные аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание или неверие в тот факт, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента, а не тех рабочих, к которым обращаются лозунги и плакаты.

Деминг исходит из того, что люди уже пытаются сделать все от них зависящее. И если даже вы не верите в это, то вряд ли ожидаете, что под влиянием таких управленческих трюков сотрудники начнут всё делать как следует. Плакаты и лозунги, о которых идет речь в этом пункте, вызывают раздражение тех, кто уже и так вложил в работу все что мог, к тому же их будут игнорировать все, кто и даже не пошевелились, чтобы прийти к улучшению. Такие призывы, как «Гордитесь своей работой!», унижают тех, кому этого не позволяет делать система (ведь они не могут повлиять на нее). Только там, где доминируют особые причины вариабельности, лозунги и плакаты могут помочь улучшениям – так об этом говорил сам Деминг:

Звучит здорово? Я надеюсь, что вы основательно прошлись по книге Деминга и читали не только эту страницу! В самом деле, некоторые подходы к повышению качества ошибочно концентрируются на особых причинах, и слишком мало – на общих причинах вариабельности.

Призывы вроде «Гордитесь своей работой!» в мире Деминга бессмысленны. В этом пространстве сами люди – это всегда лучшее, на что они способны. А вот в чем они нуждаются для совершенствования, так это в помощи, совете, обучении, а также в лучшей системе, внутри которой они работают, – другими словами, в лидерстве, описанном в главе 25. А как насчет «Делай это правильно с первого раза»? Много ли было толку от такого рода призывов для мастера в эксперименте с красными бусинами (глава 6)? Если бы только у работников была такая возможность! Но вместо этого им пришлось иметь дело с продукцией и системами, которые заведомо дефектны. Призывы (как это было в эксперименте с красными бусинами) могут даже включать в себя количественные цели, но мы воздержимся от их обсуждения до следующей главы. Некоторые плоды таких призывов перечислены на стр. 81. Также полезно было бы почитать извлечения из Бюллетеня военно-морских верфей (стр. 82), чтобы увидеть, сколько примеров там можно найти!

Но как же насчет плакатов и лозунгов? Неужели все их надо выбросить в соответствии с пунктом 10? Нет, конечно. Плакаты и лозунги, которые действительно нацелены на помощь, совет и обмен информацией, прекрасны. Информация в плакатной форме была бы весьма полезна, если бы показывала, как постоянство цели менеджмента реализуется на практике. (См. также: «Выход из кризиса», стр. 79: «Я никогда еще на видел таких плакатов».) Полезный пример (реально существующий!) приведен на стр. 178. Кроме того, довольно эффективны плакаты, разрабатываемые самими сотрудниками.

Я иногда думаю, что реакция людей на пункт 10 может служить хорошим индикатором того, насколько далеко они продвинулись (или не продвинулись) в понимании работ Деминга. Это нетрудный пункт. Я опасаюсь, что те, кто соглашаются с его критикой, приведенной в начале этой главы, находятся в самом начале пути. Они пока еще не смогли понять элементарных положений теории Шухарта и выводов из них, которые рассматривались в главе 4.