Страх – может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена, огромная перемена:

Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach To Quality:

Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, – быть может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.

Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допустим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присутствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований».

Или более коротко:

Это короткая глава, поскольку в данной книге представлено достаточно много из того, что непосредственно связано с пунктом 9. Например, главы 8 и 15 – это явные иллюстрации, то же верно для глав 29 и 30.

Отражая свое представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг описывает пункт 9 так: «Оптимизация превыше всего. “Выигрывают все” – вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать свою собственную выгоду». Субоптимизацию взращивают барьеры. И чем они выше и прочнее, тем сильнее неведение и отсутствие внимания к влиянию эффектов субоптимизации на подразделения и сотрудников.

Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов субоптимизации – рост «бумаготворчества», приводящего к значительному снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует исследования, показывающие, что 14 % расходов на морские перевозки приходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам дают, в частности, величину, примерно равную 20 %.

Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство, рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она служила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии. Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовался на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.

Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и методами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти барьеры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро, зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.

В дополнение к концепциям сотрудничества «выигрывают все» и удовольствия от работы, в главе 14 мы видели, что один из главных акцентов Деминга – это важность инноваций, а не только совершенствования. Барьеры, недостаток общения и подлинного взаимного интереса в отношениях между подразделениями размывает остатки инновационного потенциала, которые удалось сохранить. Естественно, инновации разными способами воздействуют на многие подразделения: финансов, исследований и разработок, проектирования, закупок, производства, маркетинга и др. Инновационный процесс имеет тенденцию превращаться в последовательность: проектирование, расчет допусков, эскизное проектирование, перепроектирование и т. п. Когда присутствуют барьеры, мнения и суждения в каждом подразделении прежде всего определяются тем, как все это повлияет на них: больше работы, выше затраты, вместо того чтобы сосредоточиться на компании как целом и на потребителе. Это, в сочетании с недостатком общения, порождает результаты, сходные с тем, что дает правило 4 в эксперименте с воронкой, а то и хуже, поскольку отсутствие сотрудничества может добавить смещение, уводящее далеко от цели. Гораздо лучше, если бы все вносили положительный вклад и совместно обращали инновацию на благо компании и потребителя.

Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функциональной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что его работа – максимизировать выгоду своего подразделения, то этой компании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционного менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субоптимизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей компании и ее потребителям или «следуют за номером 1»? Нельзя делать то и другое одновременно.

И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе. В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система менеджмента включает и систему оплаты:

Оплата труда продавцов по их личным показателям или по системе комиссионных – очевидный пример, несколько подробнее обсуждаемый в главе 29. Что и кто тогда стоит у продавцов на первом месте: их компания, они сами или ее потребители? Было бы чудесно, если бы всех их можно было удовлетворить одновременно. На обычном пути сие невозможно, тогда как это есть необходимое условие и естественное следствие нового метода.

Один из самых высоких барьеров – зачастую тот, который возникает между финансовыми и остальными подразделениями компании. Деминг озабочен негативным влиянием, которое часто связано с финансовыми подразделениями, в то время как они могли бы играть и позитивную роль: