Результаты исследований Вржезнивски, связанные со свободой действий, особенно интересны с точки зрения связи между такой свободой и мудростью. Возможность действовать по собственному усмотрению критически важна, когда необходимо разобраться в особенностях конкретной ситуации, чтобы поступить наилучшим образом. Кроме того, определенная степень свободы позволяет путем проб и ошибок – и с помощью наставников – развить практическую мудрость, которая даст возможность использовать эту свободу при поиске оптимального решения той или иной проблемы. Вржезнивски добавляет еще один штрих: возможность действовать по собственному усмотрению особенно важна для тех, кто намерен рассматривать работу как призвание и хочет испытывать удовлетворение от нее. Возникает циклическое нарастание эффекта: мы наиболее счастливы в работе, когда она наполнена смыслом и дает возможность принятия самостоятельных решений. Будучи свободными в своих решениях, мы развиваем в себе мудрость – с тем чтобы наши решения позволяли нам делать дело наилучшим образом и тем самым служить людям. И быть счастливыми.

Запуск этого циклического эффекта помогает разорвать другой цикл, похожий, скорее, на замкнутый круг: чем больше поведение человека при осуществлении какой-либо деятельности контролируется правилами и стимулами, чем меньше у него возможностей обрести и развить практическую мудрость, тем хуже он будет работать. Очевидно, что работа в такой обстановке не дает ощущения вовлеченности и смысла, не приносит удовлетворения, а значит, нет причин стараться делать свое дело лучше.

Сравните работу Люка с работой Донны Моффетт, нью-йоркской учительницы, о которой мы говорили в главе 7. Профессия педагога предполагает проявление эмпатии, проницательности, гибкости и постоянной импровизации во взаимоотношениях с учениками. Но Моффетт обязана следовать плану урока. И стоит ей отклониться от сценария, как она тут же получает замечание от контролирующего ее официального консультанта. Жесткие правила и процедуры, которым подчинен рабочий день преподавателя, превращают то, что могло бы – и должно быть – «призванием», в «работу», и не более. Моффетт оставила успешную карьеру секретаря в юридической фирме и пошла на серьезное понижение зарплаты потому, что чувствовала призвание – учить детей. Следование планам – вовсе не то, чего она ожидала от своей работы, поэтому ограничения и предписания, спускаемые «сверху», раздражали ее. Несмотря на трудности первого года на новом поприще, она все еще помнит, ради чего сменила карьеру, и чувствует удовлетворение и радость, когда ее ученики делают успехи. Но долго ли это будет продолжаться? «Навряд ли публичные школы Нью-Йорка обратились к талантливым людям с призывом стать педагогами в зрелом возрасте лишь затем, чтобы те пришли в школу и, следуя очередному стандарту, говорили: „Откройте ваши учебники на странице номер…“», – замечает Моффетт.

Уберите из рабочего процесса свободу действий, увлеченность и смысл – и люди станут получать от него гораздо меньше удовлетворения. А получая меньше удовлетворения, начнут хуже работать. А вышестоящие руководители, видя, что результаты ухудшаются, еще больше сузят возможность действовать по собственному усмотрению. Запуская этот порочный круг, мы рискуем получить школьную систему, изобилующую учителями, рутинно исполняющими свои формальные обязанности по настоянию начальства, уверенного в том, что педагогам нельзя доверять вести уроки самостоятельно. Получим руководителей лечебных учреждений, реагирующих на дефицит бюджета сокращением персонала, повышением рабочей нагрузки уборщиков и столь старательно отслеживающих их взаимодействие с пациентами, что это убивает всякое желание проявлять заботу и делать дело должным образом – феномен, прекрасно известный также медсестрам и врачам. И когда все случается именно так, руководитель – с полным, казалось бы, основанием – вводит все новые ограничения, чтобы упорядочить взаимодействие персонала с больными. Ведь с его точки зрения, сотрудники не хотят и не могут заботиться о пациентах как следует.

Сотрудники, подобные Люку, – драгоценный ресурс. Беседы Вржезнивски с больничными уборщиками неоднократно демонстрировали, что самый большой источник удовлетворения для них – взаимодействие с пациентами. В такие моменты они чувствовали себя нужными и умелыми людьми, делающими важное дело. Не все уборщики походили на Люка, но те, кто был способен на такое, понимали, что их работа требует тесного соединения навыков и опыта. Нужно ведь не просто мыть пол – нужно находить общий язык с больными, а это нелегко. Какой подарок для пациентов, для больницы (да и для самих себя) такие люди – стремящиеся служить общей цели, готовые совершенствоваться и испытывающие удовлетворение и гордость от своей работы. «Пациент улыбнется – и мне хорошо весь день», – объяснял один из таких уборщиков.

Карлотта, коллега Люка, рассказала Вржезнивски о своей работе уборщицей в отделении, где лежат люди, восстанавливающиеся после различных повреждений головного мозга и часто подолгу находящиеся без сознания. Карлотта решила менять картины на стенах в палатах пациентов, стремясь хоть такой мелочью немного подбодрить их. «Не факт, что они замечают это, но кто знает? Иногда я меняю картины на стене еженедельно, потому что наши пациенты лежат здесь месяцами, и пусть они почувствуют себя хоть в чем-то ближе к дому».

Карлотте совершенно ясно, что это и ей самой приносит радость: «Мне нравится развлекать больных. Мне это нравится больше всего. Конечно, это не входит в мои обязанности, но мне самой приятно устраивать для них шоу. Станцевать, например, под песню по телевизору. Или обсудить ток-шоу. Или еще что-нибудь. А больше всего я люблю, когда мне удается их рассмешить».

Но Карлотта не только знает, когда и как заставить пациента улыбнуться, и не просто получает удовольствие от этого. Она также понимает, что способность помочь пациенту предполагает сильную руку и храброе сердце, и это тоже делает ее работу источником счастья.

«Однажды одному из пациентов, который лежал у нас с параличом всех четырех конечностей, стало плохо. Я как раз была в палате, когда он разнервничался, тут же нажала кнопку для вызова персонала и попросила их прийти. Они взяли у него кровь из одной руки и хотели поставить капельницу на другую, но он отказывался – поэтому я оставалась с ним, пока сестры делали, что полагается. Он буквально рвался из своей инвалидной коляски – того и гляди, вывалится. Сестра хотела измерить у него давление, а он не позволил, как будто все хотели ему навредить. Тогда я сказала: „Послушайте, даю вам пять минут, чтобы успокоиться. Они должны измерить ваше давление, чтобы убедиться, что с ним нет проблем. А я побуду тут с вами“, – и была рядом, пока он не успокоился. Тогда я сказала сестре: „Давайте, можно мерить давление“. С этого момента, думаю, мы с ней подружились на всю жизнь. А я просто оказалась в нужное время в нужном месте».

Никто каким-то особым образом не способствовал тому, чтобы работа стала для Люка и Карлотты призванием. То, что и как они делали, стало для них значимым и полным смысла потому, что они обладали практической мудростью. Они сами стремились к этому, и – что важнее всего – никто им этого не запрещал.

Способствовать добросовестному труду и развитию практической мудрости, которая необходима для такого труда, значит выявлять места, где они процветают, и находить способы их защиты от цейтнота, правил и стимулов, которые им угрожают. Воспитание же практической мудрости в тех областях деятельности, где попытки развить и практиковать ее подвергаются нападкам, требует еще бóльших усилий. В наших школах, больницах, юридических фирмах, банках, в вооруженных силах – повсюду нужно способствовать созданию условий, активно поощряющих разумный подход: именно этим заняты такие люди, как Джой Хокинс, Тони Альварадо, Алан Берсин, Дэйв Хирш, Барбара Огур и Роберт Бордоне.