Друкер настаивал, что в экономике завтрашнего дня выиграет тот, кто сможет оседлать волну бесконечных изменений. Только системное новаторство будет приносить плоды в обществе, в котором все готовые решения устаревают, едва их успеют принять. Это в равной степени касается и производственных стратегий, и тактики организации менеджмента внутри предприятия. Друкер писал: «Сбросить груз прошлого, который утратил свою продуктивность. Эффективно работающие руководители периодически пересматривают программу своей рабочей деятельности (и программы коллег), задавая вопрос: „Если бы мы не сделали этого раньше, стали бы мы делать это сейчас?“ В случае неоднозначно положительного ответа деятельность сворачивают или резко сокращают. В самом крайнем случае делается все возможное, чтобы в непродуктивное прошлое не инвестировать ресурсы. Первоклассные ресурсы, особенно очень ограниченные ресурсы сильных сторон персонала, которые использовались для выполнения вчерашних задач, следует применять для благоприятных возможностей дня завтрашнего»[402].

Сейчас мы живем в эпоху пятого, информационного периода развития управленческой науки. Ее принципы были сформированы на основе кибернетики и общей теории систем. Последователи этой школы внедряют математические методы в управленческую деятельность[403]. Возьмем для примеры теорию игр — это математический метод изучения оптимальных стратегий в играх, где под игрой понимается процесс, в котором участвуют две или более стороны, ведущие борьбу за реализацию своих интересов.

Кстати, большой вклад в теорию игр сделал американский математик Джон Нэш[404]. Он провел глубокий анализ игр с ненулевой суммой, где сумма выигрыша выигравших участников не равна сумме проигрыша проигравших участников. Например, профсоюз и владельцы компании ведут переговоры, результатом которых может быть забастовка и убытки с обеих сторон или взаимовыгодное соглашение. В соответствии с идеальной стратегией Нэша, всем игрокам рынка выгодно сохранять равновесие и приходить к взаимовыгодным решениям, так как любое изменение только ухудшит их положение. Схожий принцип моделирования характерен и для НЛП. Только в данном случае речь идет о механизмах и способах моделирования субъективного опыта людей с целью развить желаемые качества у других. Нейролингвистическое программирование начиналось с моделирования паттернов поведения и образа мышления успешных людей для практического воплощения эффективных стратегий лидерства и построения качественных коммуникаций[405].

Все эти технологии и теории, которые кажутся нам универсальными, могут совершенно по-разному преломляться в разных культурах. На формирование управленческих приоритетов большое влияние оказывают не только научно обоснованные разработки, но и культурные, религиозные, исторические особенности.

Например, если мы с одним и тем же подходом придем налаживать контакт с японцем, американцем и немцем, то получим совершенно разные результаты. Ведь приоритеты и иерархия целей даже при решении одной и той же задачи, но в разных культурных условиях, могут быть совершенно разными. И то, что прекрасно ложится на культурную парадигму западноевропейца, может быть воспринято как неуважение в азиатской системе координат.

Например, японский стиль управления характеризуется уважением традиций и приверженностью к идеологии step by step — шаг за шагом. Для японцев «правильные» чувства важнее объективных причин, а среди человеческих качеств они превыше всего ценят силу воли и упорство в достижении поставленной цели. Основатель компании Panasonic Коносукэ Мацусита набросал план деятельности своей компании на 250 лет вперед, а многие японцы составляют свой личный бизнес-план на 20, 30, 40 лет.

Японцы воздвигли свой мир на одной простой истине: хорошо сделать работу — само по себе удовольствие, порадовать своей работой старшего приятно вдвойне. Президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Етаро Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации «пространство соучастия», где общее дело — гораздо большее основание для родства, чем кровные узы. Негласные законы ритуала предписывают служащим делать больше, чем предусмотрено контрактом, и сохранять верность своей компании даже в ущерб личным интересам. Японский стиль управления отличается стремлением, нередко почти маниакальным, обеспечить идеологическую сплоченность команды. Считается, что компания — это «одна семья» (иэ), и все ее работники должны самоотверженно трудиться ради общего блага коллектива. Подсчитано, что менеджеры крупных японских компаний до сорока процентов своего рабочего времени тратят на разного рода совещания и командообразующие активности. В азиатской культуре интересы коллектива всегда стоят на первом месте, а личные выгоды приносятся в жертву общественным[406].

Но представим, что будет, если азиатскую систему управления перенести на Запад? В лучшем случае массовые увольнения, в худшем — стачки и забастовки.

Или возьмем американский стиль управления. Главными добродетелями менеджмента по-американски считаются энергичность, активность, индивидуальные ценности и ответственность, способность бороться до конца за свое превосходство и лидерство, подчеркивание своей исключительности в этом мире. Никаких возрастных критериев для продвижения и оценки лояльности корпоративным ценностям. Продвижение в американских корпорациях осуществляется на основе индивидуальных результатов сотрудников.

Индивидуализм признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес — обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности, и это признается американской культурой. Американцы трактуют группы (и фирмы) как добровольные ассоциации, которые можно разрушить или покинуть, когда это отвечает интересам индивидуума или акционеров. Это означает, что люди могут объединяться для общей цели, однако при этом остаются автономными игроками, действующими в своих собственных интересах[407].

• Поэтому одним из наиболее значительных достижений современной теории управления стала концепция организационной культуры. Впервые это понятие было введено в конце 70-х гг. как раз в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». Организационная (корпоративная) культура — Определение проблемы. Задача на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни». Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Однако определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

• Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации обстоятельства, на которые мы не в силах повлиять. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, однако стимулируют искать максимально выгодные альтернативы.