Стремитесь к мобильности. Люди на технических должностях или должностях, требующих специального опыта, обычно весьма ценны для организации, но не слишком мобильны. Так, если вы именно такой специалист, которого устраивает ответственное выполнение своих обязанностей, то ваша власть ограничится пользой, приносимой вами организации, и нехваткой людей (изнутри или извне), способных заменить вас на этой работе. Однако эксперты, предлагающие наряду с квалификацией нечто большее (например, лидерство, навыки управления, наставничество или коучинг, инновации), гораздо мобильнее и обычно получают больше власти из-за своего потенциала, позволяющего участвовать в работе других подразделений или добавлять себе ценность другими важными способами.

Создавайте важные рабочие союзы. Наконец, власть человека в организации (и его потенциальная способность усилить ее) часто связана с функциональными подразделениями, где он работает или с которыми связан. Подобно классификации организационных должностей по их ценности существует аналогичное деление среди бизнес-единиц предприятия: одни имеют репутацию более важных и ценных, другие относятся к вспомогательным. Как правило, для компаний наиболее существенны подразделения, непосредственно работающие с потребителями. Именно в этих подразделениях бизнес выигрывает или терпит поражение, именно здесь клиенты либо приходят в восторг, либо испытывают разочарование. Там, где безупречное обслуживание играет ключевую роль в успешности организации, эти бизнес-единицы играют особую роль. В компаниях, связанных с финансами, более значимы финансовые группы. В идеале вы получите больше власти, если будете максимально эффективно выполнять заметную всем роль в основных подразделениях организации, которые возглавляют самые уважаемые лидеры. Так, жокей всегда хочет иметь самую быструю лошадь, и эта метафора в данном случае вполне применима.

Иногда вся проблема заключается в том, чтобы найти свое место. Примером может служить Роджер Энрико – бывший СЕО компании PepsiCo. После колледжа он начал карьеру в качестве сотрудника отдела по работе с персоналом в компании General Mills[77], но понял, что такая деятельность ему не нравится. Он ушел из бизнеса ради военной службы в период войны во Вьетнаме. По возвращении его приняли в одну из групп бренд-менеджмента в General Mills, и там он занял свою нишу. После перехода в компанию Frito-Lay (подразделение PepsiCo) он быстро продвинулся по службе в области бренд-менеджмента и маркетинга, продемонстрировав блестящие результаты и способность неизменно быть на виду. Это продвинуло его в ряды высшего руководства PepsiCo. Как видно из примера Роджера Энрико, власть приходит, когда человек находит свое место и хорошо работает в той сфере, которая важна для организации. Это позволяет специалисту быть на виду у топ-менеджеров, понимающих его ценность и потенциал и способствующих его дальнейшей карьере.

Один из основных уроков этой главы заключается в том, что вопрос власти непрост вообще, а чем больше организация, тем он делается сложнее. Поступая на работу, человек становится членом единой системы власти. Он вносит в общее дело свои личностные и организационные источники власти. Формальная структура организации и роль, отведенная сотруднику, – ключевые факторы, определяющие его влиятельность в иерархии. Однако власть – это еще и функция неформальных рабочих взаимоотношений, которые развиваются в ходе совместной деятельности, иными словами, функция «нейронных сетей» организации. На распределение власти также могут повлиять внешние, никому не подконтрольные силы.

Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников приводят к созданию союзов и соперничеству. Максимально возможный масштаб власти зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть обусловлена уважением, которым пользуется человек, его потенциалом, мобильностью и известностью в наиболее значимых подразделениях организации.

Умение приобретать власть и пользоваться ею весьма условно, причем многие условия вы не в состоянии контролировать. Впрочем, можно развить личностные и организационные источники власти (см. главу 12). Можно постараться и найти свою комфортную зону в организации, а далее, использовав все свои возможности, упорным трудом создать спрос на себя. Для приобретения власти полезно создать сеть связей и знакомств и добиться известности; полезно проверить, насколько вы подходите своей организации, а если соответствие сомнительно, найти другое место работы. Однако чаще всего власть завоевывают люди, точно знающие, чего хотят, и обладающие достаточными энергией и упорством, чтобы реализовать свою цель на практике. Оказывается, самый большой источник власти – воля, и как раз она является темой следующей главы.

И последний важный момент. Во введении я утверждал, что власть нравственно нейтральна и может стать лишь орудием зла, но не самостоятельной действующей силой. Кроме того, я говорил, что власть способна исковеркать личность человека, обладающего ею, особенно если она абсолютна и бесконтрольна. Однако, думаю, что истинное лидерство и этичное влияние, власть и характер неразрывно связаны. Настоящие лидеры стремятся к большей власти не ради нее самой, а ради возможностей, которые она дает и которые позволяют им вести за собой людей к стоящей цели и выполнять задачи – большие и малые. Изобретают ли они платформу социальной интернет-сети или модернизируют ретейлерские способы поставки товаров на рынки, подлинные лидеры используют власть не в ущерб другим, а ради них, не ради самовозвеличивания, а на благо организаций, которыми руководят, и потребителей, которых обслуживают. Если для вас погоня за властью крутится вокруг ваших интересов, то вы ступили на скользкий путь, поскольку власть без настоящей цели – это путь к злоупотреблению ею. Истинное лидерство не сосредоточено на интересах обладателя власти, оно всегда направлено на интересы других людей.

1. Динамика власти в организациях осложняется тем, что люди не применяют ее в вакууме, они используют ее в формальных и неформальных организационных структурах в соответствии с внутренними или внешними приоритетами и событиями, иногда действуя заодно с другими сотрудниками, иногда – в противовес им.

2. В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети») и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они либо дополняют такие же качества коллег, либо противоречат им.