• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов;

• «энергия» – высокая личная энергия, которая базируется на наличии целей и амбициозности;

• «способность мотивировать людей».

Также пусть перечислят по две-три самые важные сильные и слабые стороны человека. Слабые стороны должны быть написаны в обязательном порядке, так как они будут являться основой для личного развития.

После того как оценки индивидуально сделаны, назначьте и проведите сессию по оценке управленческих ресурсов, на которой обсудите каждую кандидатуру. Пусть каждый выскажет и обоснует свою оценку. Обсудите различия во мнениях. В итоге вы должны прийти к общей оценке по каждому руководителю, а результаты впишите в оценочный лист (рисунок 5). Каждого из обсуждаемых сотрудников необходимо отнести к классу А, В или С. Хорошо, если общее количество обсуждаемых людей будет достаточно большим (более 30), это позволит вам обеспечить нормальное распределение. Старайтесь не увязать в непродуктивных спорах, пытаясь определить точное место сотрудника, в конце концов занимает ли он место семь или восемь – не столь важно. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Особое внимание уделите сотрудникам класса А и С, а также тем людям, по поводу которых мнения расходятся.

Задачи Генерального директора в оценке и дифференциации

В оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания, требуя откровенной и честной оценки, и объясняет причины ее необходимости. Также он настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным сотрудникам, требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства. Роль СЕО:

• установить ожидания от оценки (выявить лучших и худших, определить план действий для каждого руководителя сотрудника);

• выявить лучших (таланты) А и А++ (20 % и 5 %);

• выявить худших (С) (10 %);

• определить потенциал каждого (где его «потолок»?);

• определить сильные стороны каждого;

• определить слабые стороны каждого;

• определить соответствие «золотому стандарту лидера»;

• выявить потребности в развитии (что развивать для каждого и над чем работать в ближайший год);

• определить индивидуальный план развития (ИПР) по каждому;

• определить фонд оплаты труда для каждого, в том числе соотношение постоянной и переменной части;

• определить, какую следующую работу поручить для развития;

• определить план карьерного продвижения;

• определить «скамейку запасных» – кадровый резерв по каждой из ключевых должностей;

• определить перечень критически важных должностей (стратегических);

• определить перечень компетенций для этих должностей (совместно с командой);

• определить сильные и слабые стороны подразделения;

• определить, кому нужен наставник.

Задачи HR-директора в оценке и дифференциации

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации: