• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?

Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.

Процесс проведения:

• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;

• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.

Достижение согласия относительно его работы:

• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;

• составьте индивидуальный план развития;

• установите цели сотруднику на год;

• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;

• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.

Контроль:

• установите контрольные сроки;

• установите контрольные показатели;

• выберите форму контроля;

• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.

Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.

Суть дифференциации

Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей. Система оценки позволяет выявить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду, выявляя и удерживая лучших, а так же выявляя и вымывая худших. Именно поэтому необходимо всегда измерять результаты работы каждого.

Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:

1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;

2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.

Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.

Цель такой оценки и дифференциации не в самой категоризации сотрудников, а в том чтобы найти людей инициативных, высокорезультативных, с потенциалом роста, которые способны достигать амбициозных целей, решать сложные задачи, внедрять стратегически важные проекты. Задача добиться от сотрудников категории А максимальной отдачи и реализации их способностей, а также удержать их в компании, воодушевляя и мотивируя. И все это для того, чтобы вывести компанию за рамки среднеотраслевых показателей, построить более сильную и конкурентоспособную компанию. Процесс оценки и дифференциации по важности для компании ничем не уступает процессу формирования и утверждения бюджетов. Дифференциация персонала – это обязательное и критически важное условие для создания высокоэффективной компании, так как позволяет отделить лучших от худших.

Оценка работы сотрудников – задача не из легких, поэтому некоторые топ-менеджеры делают вид, что проводят оценку, превращая ее в обычную формальность. Проводить оценку результатов работы сотрудника, особенно если мы знаем, что результаты далеки от ожидаемых, – не самая приятная задача. Поэтому руководители находят массу причин, чтобы не делать этого, прикрываясь своей занятостью либо отсутствием необходимости в оценке: