Ключевой обязанностью руководителей считается прогнозирование, а для этого им нужны как часто обновляемые количественные данные, так и количественная оценка отклика рынка. Как мы уже отмечали, любые данные более чем недельной давности можно считать историей, и они бесполезны для принятия быстрых решений, необходимых в современной экономике.

Бухгалтерский учет играет здесь чрезвычайно важную роль. Он должен обеспечивать руководителей отчетами и графиками, позволяющими заглянуть в ближайшее будущее. Так, мы помогли финансовому директору компании по поставке электротоваров построить серию еженедельных графиков (вместо сложных таблиц в Excel), показывающих объем закупок разных товаров различными клиентами. Продажи этим клиентам составляли 80 % продаж компании. Через несколько месяцев компания заметила, что относительный объем закупок одного клиента постепенно снижается. Это было предупреждением, и менеджер стал заниматься этим клиентом более внимательно. Компания также смогла быстрее реагировать и на другие тенденции, например изменение популярности определенных типов товаров, так как теперь руководители видели данные еженедельно, а не раз в месяц или квартал.

Один вариант учета необходим для выполнения требований налоговых органов. Тем не менее вряд ли удастся принимать верные решения, придерживаясь только норм налогового законодательства. Например, компьютерное оборудование и программы могут быть амортизированы через несколько лет. Но Майкл Делл хотел, чтобы подразделения компании внедряли только решения с быстрой отдачей. Поэтому для внутренних нужд он приказал относить стоимость всех технологий на затраты уже через 12 месяцев.

Чтобы лучше разобраться в этой теме, советуем всем финансовым директорам прочитать классическую книгу Томаса Стюарта «Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций»[36]. Обратите особое внимание на приложение, в котором он предлагает новые правила ведения бухгалтерского учета, в большей степени подходящие для экономики, основанной на информационных технологиях, чем на производстве. Например, стоимость компьютеров допускается отнести на затраты спустя несколько лет, а деньги, потраченные на обучение сотрудников, должны быть отнесены на затраты в том квартале, в котором проводилось обучение. Стюарт спорит с этим, говоря, что уж если какие расходы и могут быть амортизированы спустя долгое время, то это именно расходы на обучение. Идеи, которые ваша команда применит сегодня, будут влиять на вашу компанию еще много лет.

Нужно решить, какие правила будут применяться в компании, и привести в соответствие с ними второй вариант учета. Используйте книгу Стюарта в качестве руководства для роста компании, сфокусированной на работе в XXI веке.

Грег Крэбтри всегда чувствовал себя белой вороной в бухгалтерском учете из-за своих взглядов на эту профессию, поэтому решил внести простоту и ясность в числа. Это привело к появлению метода простых чисел, который рассматривается в его одноименной книге. Метод включает в себя четыре ключевых фактора построения успешного бизнеса:

1) устранение искажений;

2) постановка подходящих целей по прибыли;

3) использование эффективности труда для повышения рентабельности;

4) понимание четырех сил денежного потока.

Мы рассмотрим первые три пункта более детально, так как взгляды Крэбтри на денежные потоки в основном совпадают со взглядами Алана Милца, изложенными в следующей главе.

Если годовая выручка компании составляет менее 20 млн долларов, то выплаты владельцам могут исказить истинную картину рентабельности. Так происходило в компании, приведенной в качестве примера в начале главы. (К сведению сотрудников, читающих эту книгу: владельцы бизнеса обычно платят себе гораздо меньше, чем вы можете себе представить, особенно в самом начале. Они предпочитают прибыль снова инвестировать в бизнес.)

Прекрасным примером такого искажения служит компания-клиент, у которой было два совладельца с долями по 50 %. Заглянув в их бухгалтерские данные Крэбтри увидел там прибыль в 25 %. Тем не менее, когда он пересчитал все с учетом рыночной зарплаты владельцев, реальная прибыль составила всего 3 %! После этого владельцы стали точнее считать свои средства, и в следующем году у них уже были среднерыночные зарплаты и прибыль 20 %. С таким сценарием приходилось сталкиваться все время.

Следующее большое искажение бухгалтерии касается выручки. Она практически бесполезна, когда вы оцениваете рентабельность. Лучше сфокусируйтесь на переоценке валовой прибыли. Крэбтри вычисляет валовую прибыль так: выручка минус все прямые затраты, НЕ СВЯЗАННЫЕ С ОПЛАТОЙ ТРУДА. Такое определение валовой прибыли для бизнеса грамотнее всего.

Понимание этого особенно важно для компаний, которые пользуются услугами субподрядчиков, изготавливают товары с высоким уровнем материальных затрат или занимаются дистрибьюторской деятельностью с низкой наценкой. Не существует способа сравнения дистрибьютора с наценкой в 10 % и выручкой 4 млн долларов или строительной компании и сервисной организации с такой же выручкой. В сущности, прямые затраты, не связанные с оплатой труда, просто пронизывают компанию насквозь. Вы, разумеется, хотите их урезать, но не можете сократить настолько, чтобы избавиться от дефицита прибыли в рамках своей бизнес-модели. То же касается кадровых агентств или аутсорсинговых компаний. В их случае почти вся выручка уходит на выплату зарплаты, а сами они могут распоряжаться лишь небольшой ее частью.