• Вы работаете в отрасли, где здоровье и безопасность сотрудников или клиентов зависят от успешного выполнения ваших задач? Если да, выбирайте правила и регламенты.

• Может ли ваша ошибка привести к тяжелым последствиям? Если да, выбирайте правила и регламенты.

• Вы управляете производством и должны выпускать идентичные изделия в больших объемах? Выбирайте правила и регламенты.

Если вы руководите клиникой неотложной помощи, тестируете самолеты, управляете угольной шахтой или доставляете лекарства маломобильным пациентам, без правил и процедур никак не обойтись. Такая модель управления применялась в большинстве организаций на протяжении веков, и она не утратит актуальности в обозримом будущем.

Однако тем, кто работает в творческой сфере, где инновации, скорость и маневренность — необходимые условия успеха, стоило бы отказаться от «симфонического оркестра» и задуматься о других музыкальных жанрах.

ЭТО НЕ СИМФОНИЯ, ЭТО ДЖАЗ

Даже в индустриальную эпоху находились такие сферы экономики, например рекламный бизнес, где успех определялся способностью к творчеству и рабочий процесс балансировал на грани хаоса. В те времена подобным компаниям принадлежала ничтожно малая доля рынка. Но в наши дни, при возросшем значении интеллектуальной собственности и креативных услуг, количество секторов экономики, чье развитие зависит от гибкого инновационного мышления, постоянно увеличивается. Однако большая часть компаний по-прежнему придерживается управленческих моделей времен промышленной революции, которые преобладают в деловой сфере уже более трехсот лет.

В информационную эпоху задачи и цели многих организаций и команд уже не сводятся к предотвращению ошибок и безупречному воспроизведению образцов. Напротив, им требуется гибкость, скорость и маневренность. В индустриальную эпоху вариативность нужно было сводить к минимуму. Но креативным организациям наших дней, наоборот, стоило бы ее поощрять и культивировать.

В нынешней ситуации самое страшное для них — не совершить ошибку или отойти от заданного образца, а перестать привлекать таланты или обновлять ассортимент, не суметь приспособиться к изменению рынка. Безупречно отлаженные механизмы и шаблоны скорее подавят творческие импульсы, чем принесут вашей компании прибыль. Небольшие ошибки, пусть иногда и болезненные, помогают организации приобрести бесценный опыт; без таких уроков невозможен инновационный процесс. В подобной ситуации правила и процедуры — уже не лучший выбор. Вам не нужна симфония. Откажитесь от нот и дирижеров. Играйте джаз.

Джаз открывает широкий простор для самовыражения. Музыканты знают общую тему, но могут обыгрывать ее по-своему, импровизировать, подхватывать мелодию друг у друга, творя удивительную, неповторимую музыку.

Конечно, нельзя просто отменить правила и процедуры, велеть своей команде переквалифицироваться в джаз-банд и ждать успеха. Не соблюдая ключевых условий, вы быстро скатитесь в полный хаос. Но теперь, прочитав эту книгу, вы располагаете дорожной картой. Подобрав свою музыкальную тему, не забывайте о ней ни на миг. Культуру нельзя выстроить раз и навсегда.

Мы постоянно обсуждаем корпоративную культуру Netflix и надеемся на ее дальнейшую эволюцию. Чтобы создать инновационную, мобильную и гибкую организацию, нужна толика свободы. Стремитесь к переменам. Держитесь немного ближе к грани хаоса. Задавайте музыкальную тему и набирайте сотрудников, которым по душе импровизация. Когда все элементы подобраны удачно, рождается необыкновенная мелодия.

В этой книге мы много говорили о высокой концентрации таланта и о предельной откровенности. При работе над самой книгой мы скрупулезно придерживались этих же принципов.

Благодарим нашу удивительно талантливую команду мечты, начиная с литературного агента Аманды «Бинки» Урбан, которая разглядела потенциал в самых ранних набросках и помогла сформулировать, а затем и раскрыть основную идею книги. Отдельная благодарность — нашему редактору в издательстве Penguin легендарной Энн Годофф за веру в проект и помощь на каждом этапе работы.

Спасибо литературному редактору Дэвиду Чемпиону, который полюбил наше детище как собственное и без устали правил каждую главу, выводя текст на высочайший уровень качества. Благодарим Деса Дирлава и Стюарта Крейнера за откровенную критику в те моменты, когда мы заходили в тупик. Без их конструктивных замечаний книга, вероятно, так и не появилась бы на свет. Горячая благодарность Элин Уильямс, которая первой оценивала наши черновики и помогла отшлифовать финальную версию, убрать длинноты и заострить формулировки. И конечно, отдельное спасибо Патти Маккорд, которая внесла неоценимый вклад в корпоративную культуру Netflix и провела с нами десятки часов, делясь любопытными казусами из истории компании.

От всей души благодарим нынешних и бывших сотрудников Netflix за рассказы, которые легли в основу этой книги. Их обильные, колоритные и откровенные воспоминания помогли нашему замыслу обрести плоть и кровь. Отдельное спасибо коллегам из Netflix Ричарду Сиклосу, Бао Нгуену и Тоуни Арджент, которые участвовали в проекте с самых первых дней.

Разумеется, в конце книги принято выражать благодарность всем членам семьи, однако некоторые родственники поддерживали меня особенно активно. Спасибо моей матери Линде Беркетт, которая тщательно приглаживала и вычесывала каждую версию каждой главы, удаляя избитые фразы, находя потерянные запятые и вообще делая текст внятным и доступным. Спасибо сыновьям, Итану и Логану, которые наполняли радостью каждый день работы над книгой. Огромная благодарность моему мужу и партнеру Эрику, который не просто обеспечил мне моральную поддержку в ходе работы, но и провел сотни часов, читая, перечитывая и еще раз перечитывая каждый раздел и давая ценные советы.

Прежде всего хотелось бы поблагодарить сотни руководителей Netflix, которые за последние 20 лет внесли вклад в развитие нашей корпоративной культуры. В этой книге изложено не то, что подметил я сам в тихие часы размышлений, а то, что мы открыли сообща, в ходе бурных дебатов и бесконечных экспериментов, проб и ошибок. Благодаря вашей смелости, изобретательности и творческому подходу культура Netflix и стала такой, какой она является сегодня.

Рид Хастингс — предприниматель, который произвел революцию в индустрии развлечений. В 1997 году он стал соучредителем Netflix и с 1999 года занимает в компании пост СЕО. Его первая компания, Pure Software, основанная в 1991 году, была выкуплена незадолго до запуска Netflix. Рид работал в Совете по образованию штата Калифорния с 2000 по 2004 год и до сих пор занимается благотворительностью в сфере образования. Он входил в совет директоров нескольких образовательных организаций, включая Dreambox Learning, KIPP и Pahara. Он получил степень бакалавра в Боудин-колледже в 1983 году и степень магистра в области искусственного интеллекта в Стэнфордском университете в 1988 году. Между Боудином и Стэнфордом Рид служил в Корпусе мира в качестве преподавателя-добровольца в Южной Африке.