Как правило, компании удавалось достигать поставленной цели и производить продукты, «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье», что вносило значительный вклад в возрождение бренда. В 2009 году нью-йоркская фирма BMO Capital Markets объявила датскую корпорацию «самым динамичным из всех производителей игрушек». В марте 2010 года Кнудсторп направил топ-менеджерам письмо, в котором содержалось одно важное наблюдение. Спустя много лет, в течение которых организация сравнивалась со своими прямыми конкурентами – Mega Brands (ранее Mega Bloks), Mattel и Hasbro – аудитор компании (PwC) начал проводить параллели с такими знаменитыми брендами, как Apple и Nike. Тогда как продажи Mattel и Hasbro в период с 2007 по 2011 год росли, в среднем, на 1–3 процента в год, продажи Группы прибавляли по 24 процента ежегодно. В 2012 году их рост и вовсе достиг 27 процентов, тогда как прибыль увеличилась на 36 процентов. В целом же при 24-процентом росте продаж доходы фирмы ежегодно росли на 40 процентов. Неизвестно, удастся ли компании сохранять подобные темпы в дальнейшем, но не исключен и такой сценарий, когда она станет абсолютным лидером продаж. Что бы ни случилось, сегодня она, как никогда, близка к тому, чтобы воплотить мечты Плаугманна и Кристиансена в жизнь. И это при том, что десять лет назад бренд находился на краю пропасти.

LEGO 5.0. В 2011 году метафорическая ракета LEGO превратилась в большой корабль-носитель, окруженный растущей флотилией маленьких экспериментальных зондов. Прежде всего, есть сама компания, машина по производству блокбастеров. Основная часть ее дохода, как и раньше, поступает от переработки классических линеек – «Города» и «Звездных войн» – лицензирования недавних хитов, таких как «Властелин колец», и изобретения «взрывных» тем вроде LEGO Friends. «Друзья» стали самой недавней попыткой компании конкурировать на обширном рынке игрушек для девочек. Запуску линейки в начале 2012 года предшествовали многолетние исследования рынка, а ее маркетинговая кампания обошлась в 40 миллионов долларов. Число наборов, проданных в первый год существования продукта, вдвое превысило прогнозы Группы. Она доказала, что при желании способна на любые трансформации.

В то же время существует другая часть LEGO, которая дистанцировалась от популярных тем и занимается перспективными инновациями. Она разрабатывает и запускает новые продукты предельно быстро, систематично, а иногда и весьма необычно. Сотрудничество с Адамом Ридом Такером позволяет ей регулярно выпускать миниатюрные копии знаменитых архитектурных сооружений. А игра для iPhone под названием Life of George («Жизнь Джорджа») помогла объединить физический и виртуальный игровой опыт.

Не будем забывать и о проекте Cuusoo – еще одной попытке поиска новых идей вместе с фанатами. Запущенный в Японии в 2008 году, сайт LEGO Cuusoo приглашал пользователей делиться концепциями новых наборов и голосовать за самые интересные варианты. Если разработка набирала десять тысяч голосов, руководство рассматривало возможность ее производства. В случае выхода на рынок создатели продукта получали 1 процент чистой выручки. В 2011 году одна модель на основе Minecraft – онлайн-игры, способной подорвать бизнес Группы, – собрала необходимые десять тысяч голосов всего за сорок восемь часов. Такая сильная поддержка побудила фирму объявить о выпуске физического набора в ближайшем будущем. Через шесть месяцев (в три раза быстрее, чем в случае с собственными разработками компании) Minecraft Micro World («Микромир Minecraft») вышел на рынок. Благодаря Cuusoo организация перешла от сотрудничества с горсткой экспертов к использованию талантов многочисленной толпы.

Конечно, не все из этих скромных начинаний имеют перспективу роста. Некоторые никогда не окупятся. Но, в любом случае, надо продолжать экспериментировать. Хотя не все эксперименты принесут успех, ни один из них не является достаточно масштабным, чтобы погубить компанию.

Руководство Группы полагает, что для обнаружения следующей отличной возможности для роста нужно придерживаться главного принципа инноваций: чем больше вы экспериментируете, тем выше шансы напасть на золотую жилу. Сегодня практически вся прибыль фирмы приходится на ее основные продукты. Завтра этот «костяк» может приобрести совершенно иные очертания, о которых сегодня мало кто догадывается. Эксперименты наподобие «Архитектуры» и Cuusoo – это поиск новых возможностей и нетронутых рынков.

В конце 1990-х и начале 2000-х годов Пауль Плаугманн и Кьелль Кирк Кристиансен определяли успех как возрождение и оздоровление бренда, который к 2005 году должен был превратиться в «самый сильный бренд среди семей с детьми». Но эта мечта была совершенно неосуществимой даже для такой всеми любимой компании, как LEGO, ведь в тот момент ее экономическая стоимость уменьшалась почти на полмиллиона долларов ежедневно.

Кнудсторп не мыслил возрождение бренда без создания прочного фундамента для органического роста. Им должно было стать упрочение финансового положения, уменьшение долгов до допустимого предела, оздоровление бизнеса и выпуск прибыльных продуктовых линеек. Только тогда бренд действительно возродился бы и радовал глаз своих владельцев и поклонников. На это требовалось время. «Все начинается с финансовой реструктуризации, за чем следует трансформация бизнеса и, наконец, его возрождение, – объясняет Кнудсторп. – Чтобы компания снова стала жизнеспособной, сперва требовалось трансформировать всю систему ведения бизнеса».

Изобретение инновационного продукта – далеко не самая сложная задача. Гораздо труднее создать организацию, которая способна на постоянные инновации. За восемь лет датчане решили эту задачу. Они нашли путь обратно к кирпичику, вернули к жизни такие классические темы, как «Город», и выпустили на рынок амбициозные продукты – Mindstorms NXT и LEGO Games. Попутно фирма училась контролировать и управлять двигателями инноваций, которые чуть было ее не обанкротили – пресловутые семь истин, – и использовать их с пользой для себя.

Какие еще уроки вы можете извлечь из опыта LEGO и применить их к своей компании? Предлагаю вам рассмотреть еще три ключевых аспекта.

Семь истин инноваций ни в коем случае не являются различными, несовместимыми друг с другом путями к успешному внедрению новинок. Их нередко представляет в качестве самостоятельных моделей инновационного менеджмента, но опыт Группы показал, что они хорошо сочетаются друг с другом и вместе могут образовать систему, приносящую стабильные доходы.

Однако чтобы система заработала, необходимо очень точно ее настроить. Предоставьте своей команде достаточно пространства для творчества и укажите направление, в котором она должна двигаться. Для этого следует опираться на механизмы управления – например, продолжительное тестирование концепций с детьми и определение ДНК отдельно для каждой разработки – что LEGO успешно делает с 2005 года.

Следует признать: найти золотую середину между свободой и контролем непросто, что видно на примере датской компании. С 1999 по 2002 год она в разы увеличила число инноваций, не уравновесив эту деятельность достаточной дисциплиной и фокусом. Поэтому выпуск неопробованных и убыточных продуктов стал для нее не редкостью и практически пустил по миру. С другой стороны, случай с LEGO Universe показал, что избыток контроля губит подрывные инновации. Если бы не допущенная ошибка, фирма, возможно, не упустила бы отличную возможность создать популярную многопользовательскую онлайн-игру вроде Minecraft Маркуса Перссона.