В 2004 г. руководители Amazon рассматривали вопрос о закрытии своего недавно созданного магазина электронных книг, в котором тексты продавались в форматах Adobe и Microsoft. Этот магазин сочетал в себе все, что было так ненавистно Безосу: скудный ассортимент, высокие цены, ужасное качество предлагаемых клиентам услуг, поскольку им приходилось скачивать приобретенные файлы и читать их на экранах персональных компьютеров. Тем не менее Безос, по свидетельству Пьячентини, преисполнился решимости. В его мечтах, несмотря на существующие недостатки, будущее книготорговли неразрывно связывалось с электронными книгами.

Спустя несколько недель, проведенных в дискуссиях и совещаниях команды руководителей, Безос заявил, что Amazon будет разрабатывать собственное устройство для чтения электронных книг. Это стало сногсшибательной новостью. Разработка электронного оборудования – дорогое и сложное дело. Кроме того, она явно выходила за пределы основной компетенции Amazon и имевшихся у сотрудников компании навыков. Сразу возникло множество яростных возражений. В частности, Джефф Уилки, имевший опыт работы в производственной сфере, прекрасно понимал, с какими проблемами может столкнуться компания, если займется созданием и продажей собственных электронных устройств. «Я полагал, что этот процесс окажется слишком сложным и разрушительным, и был настроен против такого использования наших ресурсов, – говорил он. – В итоге большинство из предсказанных мною неприятностей действительно произошло, но мы выдержали испытание просто потому, что Джефф никогда не пасовал перед временными трудностями».

Диего Пьячентини также был на стороне скептиков. Он воочию наблюдал за тем, как Apple на протяжении 1990-х годов страдала из-за катастрофических излишков произведенной продукции и огромных списаний. «Я и другие близорукие мыслители восприняли это как очень рискованное вложение», – говорил он.

Однако Безос отклонял любые возражения и продолжал настаивать на том, что для достижения на книжном рынке такого же успеха, какого Apple добилась на рынке музыки, Amazon необходимо контролировать весь цикл от производства высокотехнологичного оборудования до поддержания простого в использовании магазина электронных книг. «Мы наймем тех, кто имеет соответствующие таланты, – сказал он руководителям компании во время того исторического совещания. – Я прекрасно понимаю, что задача очень сложна. Но мы узнаем, как ее решить».

В лексиконе сотрудников Amazon есть специальный термин, используемый в отношении топ-менеджеров компании, которым обычно поручается реализация самых лучших идей Джеффа Безоса: «Джефф-боты». Это насмешливое и в то же время, несомненно, ревнивое прозвище символизирует не только рабскую преданность, но также лояльность и эффективность. «Джефф-боты» заряжаются идеями своего генерального директора, а затем послушно воплощают их в жизнь наилучшим образом. Они целиком впитывают в себя бизнес-философию Безоса и формируют на этой основе свои собственные взгляды на мир. Они заучивают наизусть все «джеффизмы» – про нацеленность на нужды клиента и т. д., – как будто те являются их персональными директивами. Журналисты, которым доводилось брать интервью у «Джефф-ботов», становились свидетелями их примечательной способности не говорить абсолютно ничего существенного и при этом превозносить изобретательность Amazon и непревзойденную степень ее клиентоориентированности. Нет никаких сомнений, что «Джефф-бот» скорее разгрызет вмонтированную в его зуб капсулу с цианистым калием, чем поддержит разговор на такие темы, которые в Amazon запрещено обсуждать публично, – сюда относятся вопросы конкуренции и любые возможные проблемы с продуктами компании.

На протяжении всей истории Amazon, пожалуй, не было более преданного или предприимчивого «Джефф-бота», чем Стив Кессель. Родившийся в Бостоне выпускник Дартмутского колледжа и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Кессель перешел в Amazon в самый разгар активного расширения компании в 1999 г. До этого он занимал должность консультанта в компании Netscape, создавшей один из первых веб-браузеров. Начало его работы в Amazon совпало с тем периодом, когда компания устанавливала прямые отношения с издателями и пыталась развеять их страхи по поводу активности сторонних продавцов, торгующих на сайте подержанными книгами. В этот сложный для Amazon период Кессель сумел зарекомендовать себя таким образом, что доверие к нему со стороны Безоса достигло невиданных высот.

В один из дней 2004 г. Безос вызвал Кесселя в свой кабинет и сдержанно похвалил за то, как здорово он справляется со всеми своими обязанностями и руководит подчиненными. Затем Безос сказал, что хочет поручить Кесселю возглавить цифровое направление бизнеса Amazon. Кессель был настроен скептически. «Первым делом я ответил, что у меня уже есть лучшая в мире работа, – рассказывал он. – Но, в конечном счете, когда Джефф объяснил мне, что речь идет о создании совершенно новых вещей, я пришел в восторг от поставленной задачи». Безос однозначно дал понять, что Кессель не должен заниматься традиционным и цифровым направлениями бизнеса одновременно. «Если вы будете заниматься обоими направлениями, вы не сумеете взяться за реализацию цифровых возможностей с должным усердием», – сказал он.

К тому времени Безос и руководители компании находились под впечатлением еще одного издания, которое в значительной степени повлияло на стратегию развития компании. То была книга «The Innovator’s Dilemma»[41] профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена. В ней автор писал, что ошибка крупных компаний заключается не в том, что они хотят избежать революционных изменений, а в том, что они отказываются от выхода на новые перспективные рынки, которые могут нарушить их традиционный бизнес и не удовлетворяют их требованиям, направленным на обеспечение роста в краткосрочной перспективе. Например, Sears не в состоянии перейти от универмагов к дисконтной розничной торговле; IBM не может отказаться от мейнфреймов в пользу производства мини-компьютеров. Компании, сталкивающиеся с дилеммой новатора, писал Кристенсен, достигают успеха, когда создают автономные организации, цель которых состоит в строительстве нового и независимого бизнеса вокруг революционных технологий {9}.

Опираясь на изложенные в этой книге идеи, Безос заявил Кесселю, что тот должен действовать без оглядки на традиционный бизнес Amazon. «Ваша задача состоит в том, чтобы убить наш собственный бизнес, – объяснял он. – Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто задались целью сделать продажу бумажных книг бессмысленным занятием». Безос подчеркнул и безотлагательность усилий. Он считал, что если Amazon не откроет эпоху электронных книг, это обязательно сделает Apple или Google. Когда Кессель спросил Безоса о сроках, в которые он должен уложиться при разработке первой модели электронного букридера, Безос ответил: «По сути, вы уже опоздали».

Учитывая отсутствие у Кесселя, равно как и у других сотрудников компании, необходимых практических знаний в области создания электронных устройств, ему пришлось отправиться с ознакомительной миссией в Кремниевую долину, чтобы встретиться там с экспертами, работающими на такие компании, как Apple и Palm, а также с руководителями известной в сфере промышленного проектирования фирмы Ideo. В итоге он выяснил, что Amazon потребуются не просто разработчики, а инженеры-электроники, инженеры-механики, инженеры беспроводной связи – этот список был бесконечен.