1. Определите три-четыре ключевые фигуры в своей компании. Чем известны эти люди? Какие у них репутации? Как они их приобрели? Попробуйте определить источники этих репутаций.

2. Вспомните своих знакомых, чьи репутации пострадали из-за демонстративных поступков или высказываний. Что именно произошло? Каковы последствия этих событий, как изменилось общее мнение о них? Какой урок вы извлекли из их действий и какой эффект они произвели на вас?

3. У кого из ваших знакомых сложились превосходные репутации? Почему? На чем они основывались? Казались ли эти люди более влиятельными и обладающими большей властью?

4. Какая у вас репутация? Какого мнения о вас придерживаются те, с кем вы живете и работаете? Существует интересное упражнение: перечислите в списке пять своих качеств, которые, на ваш взгляд, принесли вам известность. Затем попросите нескольких коллег составить аналогичные списки. Сравните их. Насколько верно ваше представление о собственной репутации?

5. Назовите двух-трех коллег, чьи репутации небезупречны. Что бы вы им посоветовали для улучшения репутации? Что им следует делать по-другому? Насколько легко коллегам измениться и много ли времени потребуется, чтобы опровергнуть не слишком хорошее впечатление, которое они производят на окружающих?

6. Что вам нужно предпринять, чтобы улучшить свою репутацию?

Примерно в 1940-х годах богослов Рейнхольд Нибур записал «Молитву о душевном покое», которая начиналась словами «Боже, даруй мне душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого»{99}. Молитва приобрела известность, когда десятилетие спустя ее приняли в организации «Анонимные алкоголики», а в течение последующих лет она превратилась в популярное изречение, которое появилось и у меня в кухне, на листке бумаги, приколотом к стене. Эта молитва могла бы стать своего рода девизом данной главы, поскольку тот вес, которым человек обладает, зависит от многих факторов: его личностных и организационных источников власти, иерархической структуры и динамики развития организации, в которой он работает, от внешних обстоятельств, которые он не может контролировать. Обладая мощными личностными и организационными источниками власти, человек не будет заметен в компании, если числится в отделе с заурядными показателями или если высокопоставленный соперник уменьшает его возможности или как-то иначе ограничивает его власть. Причиной ослабления власти может стать изменение конъюнктуры рынка, вызвавшее стремительное падение цены на продукт, который продвигал этот человек, поэтому его сбрасывают со счетов, как вчерашние новости.

Возвращаясь к введению, напомню, что власть можно воспринимать как электрическую батарейку. Ее источники, которые я анализировал в данной книге, подобны гальваническим элементам наших «индивидуальных батареек». Люди, обладающие сильными источниками власти, ярче проявляют себя в лидерстве и влиянии, поскольку, образно говоря, у их батареек более высокий вольтаж по сравнению с теми, чьи источники слабее. В организации динамика власти осложняется тем, что власть реализуется не в вакууме, а в официальных и неформальных структурах под воздействием внутренних и внешних приоритетов и событий. В одних ситуациях носители организационной власти объединяются с сотрудниками, в других – действуют в противовес им. Динамика власти в организации напоминает работу электросети, все компоненты которой (то есть сотрудники) причудливо связаны между собой, а власть внутри нее колеблется в зависимости от факторов, которые могут как усиливать те или иные властные потоки, так и противодействовать им.

Мне нравится эта метафора, поскольку она наглядно иллюстрирует взаимосвязанность разных типов власти. Однако электросети рациональны, а вот власть – зачастую нет. Электросети всегда работают одинаково, если не происходит сбой в одном из элементов и не возникает форс-мажорная ситуация. Они созданы с расчетом на максимальные стабильность и надежность, какие только могут обеспечить инженеры. По сравнению с ними организации беспорядочны, неустойчивы и непредсказуемы. Как говорил Олдос Хаксли, «одной из причин непонятности и трагичности человеческой натуры является тот факт, что социальная организация необходима и вместе с тем губительна. Люди всегда будут создавать подобные организации для собственного удобства и всегда будут становиться жертвами собственноручно созданных чудовищ»{100}. Я покажу в этой главе, что можно приобрести или утратить свою власть по причинам, которые нельзя предвидеть, и с этим ничего не поделаешь. Но это не означает, что человек не властен над своей судьбой, – это лишь значит, что, несмотря на его старания, он не всегда сможет придерживаться выбранного курса. Перефразируя Нибура, вы должны принимать то, что вам неподвластно, делать то, что в ваших силах, и обладать достаточной мудростью, чтобы отличать одно от другого.

В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети» организации) и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они дополняют такие же качества коллег или противоречат им.

Самый заметный фактор, влияющий на распределение власти и полномочий в организации, – ее формальная структура. Деление организации на логические блоки, функциональное назначение этих блоков (а также связи между ними), иерархия руководящих ролей и соответствующих им обязанностей, определение и описание должностей и ролей, назначение директивных органов, формальные каналы коммуникации и потоки документооборота – все эти элементы предписывают, как следует распределять власть на каждом уровне. Важно осознавать, что структурная схема организации (которая, по сути, представляет собой схему распределения власти и карту функциональных взаимоотношений) являет собой отвлеченную картину.

Структурная схема демонстрирует, как, по мнению ее основателей (кем бы они ни были), призвана функционировать организация, причем функционировать максимально эффективно и успешно. Иными словами, структура формальной власти – это самое рациональное распределение власти при условии, что люди, занимающие разные должности, идеально используют предоставленные им власть и полномочия, что между подразделениями установлены разумные отношения и что внешние силы не оказывают влияния на организацию. Если бы люди, создающие структурные схемы, проводили научный эксперимент, они сказали бы: «Именно такой должна быть оптимально эффективная работа организации в условиях контролируемого лабораторного эксперимента».