• принуждение — менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия;

• поддержка со стороны топ-менеджеров — помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями.

После того как мы рассмотрели инициирование и проведение изменений, нам следует обратить внимание на различные типы изменений, которые происходят в организациях. Мы сконцентрируем внимание на двух вопросах. Сначала обсудим, какие части организации могут быть изменены, а затем расскажем о том, как менеджеры могут реализовывать свои идеи применительно к каждому из типов изменений.

Как показано на рис. 10.1, организационные изменения бывают пяти типов: они могут затрагивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру/людей. В зависимости от воздействия внутренних и внешних сил организации получают возможность внедрять инновации в одной или нескольких сферах. Например, в стремительно изменяющейся индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты. В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические изменения используются для повышения эффективности. На рис. 10.1 стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на другие ее части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам.

Рис. 10.1. Типы организационных изменений

Организационное развитие – это планируемый, системный процесс изменений, который использует знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников.

ОР способно помочь в решении как минимум трех типов проблем.

1. Слияния/поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны тем, что топ-менеджеры не способны определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегать к помощи специалистов по организационному развитию.

2. Организационный спад/оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами, включая недоверие, сопротивление инновациям, большую текучесть персонала, высокий уровень конфликтов и стрессов. В переходный период требуется соответствующее поведение, включая сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций, чтобы повысить уровень производительности. Применение методов ОР помогает культурному оживлению благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.

3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В ее состав входили волевые люди, и группа не смогла выполнить поставленную перед нею задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.

Деятельность по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением лишь узких вопросов. Они осуществляют более обширные исследования, чтобы улучшить организационную жизнь, добиться сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширить возможности роста и развития персонала.

В последние годы было разработано несколько новых методов, применяемых в рамках организационного развития. Мы рассмотрим три наиболее популярных и эффективных.

1. Деятельность по формированию команд. Позволяет организационным группам и командам добиться сплоченности и успеха. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд действовать как истинная команда, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по организационному развитию могут индивидуально обучать отдельных членов команды, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.

2. Налаживание обратной связи. Начинается с вопросников, распространяемых среди сотрудников и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по организационному развитию встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Сотрудники оказываются вовлеченными в решение проблем, сформулированных на основе полученных от них данных.

3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике организационного развития, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех частей организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяют установить диалог и путем общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.