Если сотрудникам и акционерам стареющей и увядающей компании повезет, в кресле руководителя окажется прагматик. Директор-прагматик не испытывает ностальгии по славному прошлому компании (как правило, потому, что не участвовал в нем) и никогда не влюбляется в нее. Он ясно видит, что компания переживает упадок, и собирает прибыль, пока она есть: снижает издержки быстрее, чем падает доход; продает пока еще ценные активы руководителям зрелых компаний – но не визионерам, которые не хотят, чтобы их детище пропахло тленом, – а потом распродает все прочее.

Полезное упражнение для профессионального развития – спросить себя, в какой части алфавита я сильнее всего. Мысленно разложите жизненный цикл компании по буквам, от А до Я. Вам больше нравится работать в стартапах, где приходится брать на себя самые разные роли (А – Д)? Вас привлекает стадия концептуальной разработки продукта (Е – К)? Вам легче дается управление, масштабирование и пересмотр процессов (Л – У)? Или у вас получается с выгодой управлять компанией либо продуктом на стадии затухания (Ф – Я)? Немногие способны охватить сразу значительную часть алфавита. Это упражнение поможет вам понять, как и с какими компаниями вам лучше работать.

Редко встречаются СЕО, которым по плечу больше двух стадий жизненного цикла компании. Как правило, на эту позицию приходят из предпринимателей, визионеров или прагматиков, и можно по пальцам пересчитать руководителей в истории бизнеса, которые успешно провели, или попытались провести, свои компании через весь алфавит. В конце концов, кому хочется отправлять в последний путь детище, созданное своими руками каких-то 20–30 лет назад?

Ожидается, что люди, которые сегодня появляются на свет в развитых странах, проживут до ста лет. В индексе NASDAQ-100 всего одиннадцать компаний, существующих больше века, – 89 процентов «смертности». Следовательно, наши дети переживут большинство компаний, которые мы знаем сегодня. Взгляните на первую десятку крупнейших фирм Кремниевой долины за каждое десятилетие на протяжении последних шестидесяти лет, и вы увидите, что редкая компания попадает в этот список дважды.

Гораздо более вероятна судьба Yahoo! – бывшей суперзвезды, в итоге проданной десять лет назад за малую часть ее прежней цены. Yahoo! (сейчас восклицательный знак в названии кажется сатирой) так и осталась на уровне баннерной рекламы, показав, что ничего другого делать не умеет. Если бы во главе ее оказался прагматик, она могла бы элегантно состариться, постепенно сокращая штат и избавляясь от непрофильных активов, и приносила бы деньги лояльным инвесторам. Сокращая расходы, вместо того чтобы реинвестировать в рост, прибыльная компания способна еще достаточно долго генерировать большое количество средств. Приобрела Yahoo! Oath – дочернее предприятие Verizon, образцовой компании «старой экономики». Если это не белый флаг, то по меньшей мере серый.

Ботокс

Люди, которые в молодости пользовались большой популярностью благодаря внешности, становясь старше, чаще прибегают к косметологии. В бизнесе происходит то же самое: компании, сделавшие капитал в основном на том, что были номером один в своем секторе, используют дорогие эквиваленты уколов ботокса и подтяжек лица. Они приобретают сомнительные стартапы (например, ставка Yahoo! на сервис Tumblr, стоившая ей миллиард долларов), хватаются за фантастические стратегии развития на мобильных устройствах или нанимают дорогих специалистов из более молодых компаний, а те, словно жиголо, уходят, выкачав из них деньги, – все это делается в тщетной надежде вернуть ушедшую молодость. В результате получается уродливая интернет-компания, накачанная виртуальным ботоксом и филлерами. Компании традиционной экономики или нишевых секторов, похоже, легче смиряются со старением и не так подвержены кризису среднего возраста, который дорого обходится и акционерам, и сотрудникам, и клиентам.

Найти прагматиков, способных управлять компаниями в конце алфавита жизненного цикла, нелегко, но возможно. Встречаются они среди активных акционеров или партнеров частных инвестиционных фирм. Они видели, как умирают компании, и знают, что есть нечто хуже смерти, а именно медленное угасание, которое разоряет акционеров ради того, чтобы просто продлить ее существование. Прагматики способны принять взвешенное, даже бесчувственное решение и отправить «бабулю» тихо доживать свои дни в дом престарелых – иными словами, вернуть кучу денег инвесторам.

Дэвид Кэри, СЕО Hearst Magazines, – один из немногих руководителей, кого я повидал и визионером, и координатором, и прагматиком. Не секрет, что журнальный бизнес переживает структурный кризис. Дэвид не утратил надежды и регулярно открывает новые издания (с удивительным успехом), развивает прибыльные цифровые каналы. Однако он знает, что это движение против течения. Большая часть инноваций, которые Дэвид привносит в Hearst, касается сокращения расходов, чтобы вернуть деньги на базу, например: один главный редактор на несколько журналов; экономия на уровне организации; использование одного и того же контента в разных изданиях и каналах; оптимизация персонала.

Что в результате? Издания Hearst защитили свою долю от цифровых мародеров, и Дэвид уезжает в закат на верном «Космо»? Не совсем. Через десять лет Hearst Magazines, вероятнее всего, будет тенью той тени, которую мы видим сейчас. Тем не менее с компанией все будет в порядке: она умеет находить и удерживать руководителей, которые понимают, как устроен жизненный цикл. Они способны вовремя собрать урожай, чтобы посадить новые деревья, с которых скоро начнут снимать плоды.

С точки зрения рисков бизнеса предпринимательский настрой выгоднее привнести в компанию, которая уже оправилась от младенческих болезней. Дело в том, что у стартапов в сфере информационных технологий «детская смертность» – до первого раунда венчурного финансирования – превышает 75 процентов. Конечно, может быть, ваш краснощекий крепыш найдет свой путь и принесет вам богатство, но, по статистике, вероятность этого невелика. Впрочем, именно потому, что статистика не всех останавливает, некоторые безумные идеи оказываются невероятно успешными и укрепляют ключевые элементы экономики.

Длинный и короткий хвост

В информационных технологиях многие «длинные хвосты» атрофируются. Возьмем, например, рекламу: в 2016 году на Facebook и Google приходилось 90 процентов всего дохода от рекламы в интернете. Так что выгоднее вкладываться, если есть возможность, в акции немногочисленных лидеров (Google, Facebook, Microsoft) или их дочерних компаний, поскольку радикальные новаторы, которые создают целые рынки с нуля, встречаются реже, чем миллионный выигрыш в лотерею.

Между тем в некоторых отраслях традиционных потребительских товаров «длинный хвост» только растет. В частности, лучше работать в Google, чем в нишевом поисковике, а вот крафтовая пивоварня, напротив, выгоднее места на пивзаводе Miller. Сама концентрация технологического пространства на доминирующих информационных платформах (отзывы на Amazon, Google, Trip Advisor) дает возможность новым продуктам от неизвестных производителей найти покупателя из других отраслей, в то время как традиционные товарные категории нишефицируются. Мелкие игроки получают выход на глобальный рынок и могут быстро приобрести хорошую репутацию, не располагая большим бюджетом на рекламу или сетью дистрибуции, с помощью которых крупные конкуренты ограничивали им путь на рынок. «Длинный хвост» обрел новую жизнь в покупателе, поскольку дискреционный доход побуждает интересоваться особенным, а не массовым.