Стратегическое лидерство — это ответ на вопрос «что?»; оно делает так, чтобы все шли в одном направлении. Здесь можно выделить такие виды деятельности, как определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации. Картина будущего и ценности — это нечто устойчивое и длительное, тогда как стратегические императивы представляют собой краткосрочные приоритеты — на месяц-другой или на год-два. Примером автора стратегической инициативы является Дэйвид Новак, глава компании Yum! Brands, объявивший внимание к потребителю главной целью для ресторанов этой компании во всем мире. Стратегическое лидерство целиком заключается в создании видения и соответствующего ему стиля лидерства как аспекта лидерства в лидерстве-служении.

Оперативное лидерство — это все остальное. Оно отвечает на вопрос «как?» Сюда относятся установки, процедуры, системы и типы поведения руководителей, которые распространяются от высшего руководства к сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. Эти методы управления создают среду, с которой взаимодействуют и на действия которой каждодневно реагируют сотрудники и потребители. Оперативное лидерство целиком сводится к тому аспекту лидерства, который занят реализацией, т. е. к аспекту служения в лидерстве-служении. Бланшар и Зигарми выяснили, что успех сотрудников включает удовлетворенность сотрудников (я счастлив), их лояльность (я собираюсь оставаться и дальше на своей работе), продуктивность (насколько эффективно я работаю), восприятие своих отношений с менеджментом и командная работа; также важны более измеримые факторы, как, например, прогулы, опоздания и порча оборудования. Эти факторы определяются как чувства сотрудников.

Что касается потребителей, то их реакция на атмосферу в организации рассматривается в трех аспектах: удовлетворенность (мне нравится, как эта организация обслуживает меня), лояльность (я намерен продолжать вести дела с этой организацией) и пропаганда или защита (я хочу делиться своим опытом ведения дел с этой организацией). Чистый результат этих трех факторов был назван преданностью потребителя.

Бланшар и Зигарми объединили жесткие (прибыльность, рост и экономическая устойчивость) и мягкие (доверие в компании и ощущение ее честности) факторы успеха организации в понятие жизнеспособность организации. Во многих отношениях жизнеспособность организации представляет тот тройной результат — быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для вложения денег, — который мы обсуждали в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?».

Если лидерство — это двигатель высокоэффективной организации, то, интересовались Бланшар и Зигарми, как два аспекта лидерства — стратегическое лидерство и оперативное лидерство — взаимодействуют с чувствами служащих, преданностью потребителя, жизнеспособностью организации и воздействуют на них. Как показано на рис. 12.1, существует цепочка событий, определяющая приносимую лидерами прибыль.

Рис. 12.1. Цепочка, определяющая прибыль, связанную с лидерством

Интересно отметить, что Бланшар и Зигарми обнаружили: хотя стратегическое лидерство крайне важно для задания тона и определения направления, оно оказывает лишь косвенное воздействие на жизнеспособность организации. Реальным ключом к жизнеспособности организации является оперативное лидерство. Если этот аспект лидерства осуществляется эффективно, чувства служащих и преданность потребителей приведут к положительному опыту и общему удовлетворению людей от деятельности этой организации.

Интересно еще и то, что положительные чувства служащих создают положительное отношение потребителей. И наоборот, когда потребители удовлетворены работой компании и преданы ей, это оказывает положительное действие на рабочую обстановку и чувства служащих. Людям нравится работать на компанию, чьи потребители — ее горячие поклонники. Это воодушевляет их, и в результате и потребители, и служащие прямо влияют на жизнеспособность организации [70].

Общий вывод из исследования Бланшара и Зигарми состоит в том, что аспект лидерства в понятии «лидерство-служение» (стратегическое лидерство) действительно важен, поскольку определение видения и направления развития — это важный движущий фактор, но на самом деле главный аспект — это аспект служения в «лидерстве-служении» (оперативное лидерство). Если видение и направление развития являются убедительными и мотивирующими и руководители хорошо работают над тем, чтобы это поняли и служащие, и потребители, то жизнеспособность организации и ее успех обеспечены.

Чтобы добиться хороших результатов, эффективные лидеры-слуги должны хорошо разбираться в проблемах межличностного общения, создавать и сохранять элементы культуры, которые воодушевляют служащих, чтобы те могли воодушевить потребителей. Такие лидеры смотрят сверху вниз и говорят: «Что я могу сделать для вас?» — а не ждут, чтобы их сотрудники глядели снизу вверх и спрашивали: «Что мы можем сделать для вас?» Именно поэтому Yum! Brands называет штаб-квартиру своей корпорации «Центром поддержки», кроме того, в этой компании менеджер называется теперь словом «наставник».

Когда менеджеры сосредоточены только на индикаторах жизнеспособности своей организации, они смотрят только на доску очков, но не на мяч. Прибыль, ключевой аспект жизнеспособности организации, — побочный продукт обслуживания потребителя, который может быть достигнут только служением сотруднику. Поэтому на самом деле прибыль — это одобрение, которое вы получаете, заботясь о потребителе и создавая мотивирующую среду для ваших служащих.

Если аспект служения в лидерстве-служении оказывает такое влияние на жизнеспособность организации, то каким же образом руководители могут развить такое качество, как служение?

Быть лидером-слугой — это внутреннее качество

В прошлом большая часть нашей работы фокусировалась на поведении руководителей и на том, как улучшить стиль и методы руководства. Мы пытались изменить руководителей снаружи. Однако в последние годы мы выяснили, что эффективное лидерство — это внутренняя работа. Это внутреннее качество. Здесь все определяется характером лидера и его намерениями. Почему вы стали руководителем? Чтобы служить людям или чтобы они служили вам? Ведь так важно суметь правдиво ответить на этот вопрос. Мы считаем, что если руководители не настроятся правильно в этом вопросе, они просто никогда не смогут стать лидерами-слугами.

Наиболее серьезный барьер на пути к тому, чтобы стать лидером-слугой, — наш внутренний мир, руководимый эгоистическими интересами, основывающийся на принципе «дать поменьше, взять побольше». Руководители, главными для которых являются эгоистические интересы, ставят свои собственные задачи, безопасность, статус и доходы впереди всего, впереди затрагиваемых их мыслями и действиями людей.