Что же делал этот директор? Он сделал так, что любой мог выполнять любую работу. Любой мог сесть за стойку, чтобы принимать посетителей; любой мог фотографировать. Назовите любую работу — любой может выполнить ее! Даже служащие, сидящие в глубине помещения, которых посетитель обычно не видит, могут выполнять любую работу. Зачем? Потому что если вдруг случится наплыв посетителей, то работники, сидящие сзади, не будут заниматься бухгалтерией, ведением учета или секретарской работой — ведь есть клиенты, которым нужно помочь! Поэтому директор вызывает их по мере надобности.

Кроме того, директор настоял, чтобы никто не уходил на обеденный перерыв между 11:30 и 14:00. Почему? Потому что как раз в это время наибольший наплыв посетителей. Когда на одном из семинаров Кен рассказал об этом случае, к нему во время перерыва подошла женщина и спросила: «А где находится это ваше Управление автомобильного транспорта? Не могу поверить в то, что вы нам рассказали. Недавно в нашем отделении УАТ мне пришлось простоять сорок пять минут, и когда почти подошла моя очередь, служащая объявила: “У нас перерыв”. Нам пришлось постоять еще пятнадцать минут, пока все они не сходили попить кофе и размять ноги».

Такого не могло случиться в вышеописанном отделении Управления автомобильного транспорта, где директор создал мотивирующую среду. Члены его команды были поистине заинтересованы в работе. Даже те служащие, которых Кен узнал по своим прошлым визитам туда (он помнил, как они любили позабавиться, оскорбляя посетителей), теперь старались услужить клиентам.

Иногда вы видите, что служащие взволнованно говорят о своей работе. А когда вы встречаете их через каких-нибудь три месяца, они уже разочарованы. В 90 % таких случаев единственное, что изменилось, — это их начальство. К ним пришел человек, который дергает их, не слушает, не вовлекает их в процесс принятия решений и обращается с ними, словно они действительно его подчиненные. Бывает и наоборот. Люди чувствуют себя несчастными на работе, но вдруг неожиданно появляется новый руководитель, и у них загораются глаза, они полны энергии и действительно готовы работать хорошо и продуктивно.

Когда руководители совершают положительные преобразования, люди действуют так, словно сами являются хозяевами этого предприятия, и работают на полную катушку, проявляя инициативу, а менеджеры поощряют эту инициативу. Чтобы проиллюстрировать это положение, приведем еще один пример работы «обновленного» отделения УАТ.

Великие руководители поощряют работников думать

Как раз в то время, когда Кен так захватывающе расширил свой опыт общения с УАТ, Дейна, его секретарь, решила купить большой мотороллер и совершить путешествие по Южной Калифорнии. Когда покупка была уже совершена, кто-то сказал ей: «Вам нужно получить права». Ей никогда не приходило в голову, что на пользование мотороллером нужны права. Поэтому она отправилась в отделение УАТ, чтобы все было по закону. Женщина, сидевшая за конторкой, подошла к компьютеру и нашла там имя Дейны и ее карточку водителя. Выяснилось, что у Дейны была превосходная водительская репутация: у нее никогда не было нарушений правил езды.

— Дейна, — сказала женщина. — Я заметила, что через три месяца вам нужно будет пересдать письменный экзамен на право вождения. Почему бы вам не сдать оба теста сегодня?

Вздрогнув, Дейна сказала:

— Экзамен? Я не думала, что от меня потребуется сдавать какие-то экзамены…

Женщина перегнулась через конторку, похлопала Дейну по руке и сказала:

— О, Дейна, не волнуйтесь. Я уверена, что вы пройдете оба теста, с вашим-то водительским опытом. И потом, если вы напишете что-то неправильно, вы всегда сможете вернуться и переписать.

Дейна выполнила задания и вернулась к женщине, которая проверила их. Дейне не хватило одного правильного ответа, чтобы пройти оба теста. Женщина дружелюбно утешила ее:

— Дейна, вы почти все написали правильно. Давайте попробуем вот что. Я задам вам по одному вопросу из каждого теста, и если вы сможете ответить на них правильно, я смогу зачесть вам экзамен.

Предложение было замечательное, и вдобавок выяснилось, что каждый вопрос имел только два варианта ответа. Поэтому женщина сказала:

— Дейна, раньше вы выбрали вариант В. Так каким, по-вашему, должен быть правильный ответ?

Когда Дейна сказала «А», эта добрая женщина воскликнула:

— Вы ответили правильно. Экзамен сдан!

Когда Кен однажды рассказал эту историю на семинаре, к нему во время перерыва подбежал какой-то ретивый бюрократ с криком:

— Зачем вы это рассказываете? Эта женщина нарушила закон! Ваша секретарша не сдала экзамен!

Поэтому Кен снова приехал к своему другу, директору отделения Управления автомобильного транспорта, и рассказал ему об этой выходке бюрократа. Директор сказал:

— Вот что я вам скажу. Когда дело доходит до принятия решения, я хочу, чтобы мои люди больше полагались на свой ум, чем на правила, предписания или законы. Моя сотрудница рассудила, что было бы глупо заставлять кого-нибудь вроде вашей секретарши Дейны с ее превосходным опытом вождения возвращаться сюда и снова повторять тест, в котором она неправильно ответила только на один вопрос. Я гарантирую вам, что если бы она не ответила на четыре или пять вопросов, моя сотрудница поступила бы иначе. И чтобы показать вам, как серьезно я отношусь к этой ситуации, скажу вам следующее: я поддерживаю решение моей сотрудницы и на ее месте поступил бы так же.

Понравилось бы вам работать с таким руководителем? Думаю, что да. Почему? Потому что это был руководитель с навыками лидерства-служения. В замечательной книге Рика Уоррена «Жизнь, движимая целью» («The Purpose Driven Life») первое предложение гласит: «Все это не для вас» [69]. Как и директор УАТ в нашем примере, лидер-слуга понимает: руководство — это не то, что существует лично для него. Оно существует для того, чему он служит, и для тех, кому он служит. Какова картина будущего, которую они хотят осуществить, и кто их клиент (потребитель)? Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», каждый является клиентом (потребителем). Кто является клиентом менеджера? Люди, которые отчитываются перед ним. Если картина желаемого будущего и путь к ее осуществлению определены, то менеджеры работают для своих людей.

Что больше всего влияет на выполнение работы?

Чтобы выяснить, какой вид лидерства больше всего влияет на работу людей, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми изучили взаимосвязь между успехом организации, успехом служащих, лояльностью потребителей и стилем лидерства. Занимаясь этой проблемой многие годы (их исследование включало всесторонний обзор сотен публикаций за период с 1980 по 2005 г.), они изучили два типа лидерства: стратегическое лидерство и оперативное лидерство.