по отношению к нему и его поддерживать.

Эти же обозреватели доказывали, что единственный путь для вице-президента добиться избрания его президентом в будущем состоит в отрицании позиций нынешнего президента. С этим я не согласен. В ходе президентской выборной кампании вице-президент может изложить ту программу, которую он будет проводить в случае избрания его президентом. Но ведь нельзя делать одновременно и то и другое — поддерживать президента в хорошие времена, а затем подвергать его критике при первых же признаках осложнений и при этом сохранять доверие других.

Вторая — не участвовать в вашингтонской игре в "утечку информации". Вскоре после того, как я стал вице-президентом, ко мне через третье лицо обратился один популярный обозреватель. По его словам, у него была специальная договоренность с одним из моих предшественников. Время от времени он встречался с вице-президентом, чтобы взять интервью, но без ссылки на источник. Обозреватель получал информацию о том, что происходит за закрытыми дверями кабинетов административной части Белого дома. В ответ он часто с похвалой отзывался о своем "высокопоставленном источнике". Так вот, вопрос его состоял в том, не буду ли я заинтересован в подобной договоренности.

Я уже достаточно долго пробыл в Вашингтоне и знал, что подобная дружеская договоренность между журналистами и правительственными чиновниками не редкость. По сути дела, это стало игрой — открывать утром газету и узнавать "высокопоставленных" информаторов. Но, прослужив в трех администрациях, я также знаю, что ничто так сильно не сдерживает свободное выражение мнений во время заседаний кабинета или за столом конференций, как общее чувство настороженности. Каждый думает про себя: "Мне надо быть осмотрительнее в своих высказываниях, ведь они могут появиться в "Вашингтон пост" или в "Нью-Йорк таймс" завтра утром или в какой-то книге года через три".

Поэтому я просил передать этому обозревателю, что я буду рад побеседовать с ним в любое время так же откровенно, как и с любым другим корреспондентом, но я не заинтересован играть роль анонимного "высокопоставленного источника". По этой причине я рассматриваю все встречи и беседы о политике Белого дома как доверительные, а не как кормушку для написания и продажи книг, основанных на сведениях "оттуда".

Сказанное выше непосредственно подводит к третьей норме поведения, которую я называю "правилом Стокмэна". Все интервью должны записываться — даже интервью с друзьями, особенно если вы хотите оставаться с ними друзьями. Поступая так, вы, скорее всего, избежите сюрприза, когда позже ваши слова будут цитироваться в прессе. Пример тому — случай с Дэвидом Стокмэном и корреспондентом Биллом Грейдером.

Однажды утром в конце 1981 года в моем кабинете со смущенным видом появилась знакомая фигура в темно-синем костюме. Это был Стокмэн, директор административно-бюджетного управления, пришедший ко мне за советом. Он рассказал, что в декабрьском номере журнала "Атлантик мансли" появилась статья, озаглавленная "Прозрение Дэвида Стокмэна". Статья, написанная Грейдером, была основана на интервью с Дэвидом и в деталях излагала ход обсуждения бюджета в администрации, причем директор АБУ изображался разочарованным "рейганавтом", который потерял веру в финансовую программу президента.

Поскольку Стокмэн был одним из творцов этой программы, статья Грейдера играла на руку критикам президента из числа демократов с Капитолийского холма. Дэвид выглядел расстроенным. Он никак не ожидал, сказал он, что его будут цитировать таким образом.

Дэвид Стокмэн был одним из наиболее способных молодых людей, когда-либо встречавшихся мне в Вашингтоне, в том, что касалось цифр и сумм. Его умение держать в памяти даже самые мелкие детали федерального бюджета было просто поразительным. У президента он пользовался полным доверием. Он действовал буквально как нож, реализуя программу администрации по сокращению правительственных расходов и бюрократических излишеств. Кроме самого президента, ни один представитель Белого дома не был более тесно связан с "рейганомикой", чем директор АБУ. Поэтому статья Грейдера в потенциале могла не только ввести в заблуждение общественность, но и вызвать политические осложнения. Про себя я задавался вопросом: как мог такой умный человек, как Дэвид Стокмэн, попасть в такую ловушку?

Дэв рассказал, что Билл Грейдер, критик администрации Рейгана, был его старым другом. Время от времени они рано утром завтракали вместе в отеле "Хей-Адамс", что напротив Белого дома через парк Лафайета, и говорили о работе Дэвида в АБУ. Считалось, что разговор не "подлежал оглашению", хотя Дэв отметил, что его собеседник записывал его на магнитофон. Мне показалось немного наивным предполагать, что ты говоришь "не для печати" перед микрофоном стоящего на виду магнитофона газетчика, но я промолчал. Я посчитал, что у каждого человека есть право на одну ошибку.

Когда Дэвид закончил свой рассказ, я посоветовал ему не откладывая пойти в Овальный кабинет, записаться на прием к президенту и изложить ему все то, что он мне сообщил. "Признайте свою ошибку и извинитесь, — сказал я ему. — Президент справедливый человек, и он о вас очень хорошего мнения. Дайте ему понять, что вы сожалеете о случившемся, а там уж будь что будет".

Развязка инцидента Стокмэн — "Атлантик мансли" наступила после того, как Дэв встретился за ленчем с президентом, принес свои извинения и был отпущен с миром отзывчивым Рональдом Рейганом.

Четыре года спустя, после того как Стокмэн покинул администрацию, вышла в свет книга, в которой не только повторялось и расширялось все то, что он сообщил Грейдеру, но и детально, с цитатами, излагалось все сказанное во время его ленча с президентом. Теперь Дэвид не мог утверждать, что его превратно поняли или что он говорил "не для печати". Он написал эту книгу сам.

Наконец, четвертая, и последняя норма касается того, в чем состоит долг вице-президента по отношению к президенту помимо лояльности. Это прежде всего откровенность его мнения независимо от того, совпадают или расходятся их позиции в данном вопросе.

Конечно, президент должен обладать особыми личными качествами, чтобы позволить вице-президенту не соглашаться с его мнением даже в приватной беседе, не поддаваясь при этом раздражению или неприязни. В этом и заключается особая внутренняя сила руководителя, которая не выражается ни в грубости, ни в разносах.

Один из наших самых сильных президентов — Авраам Линкольн — был весьма деликатным руководителем, обладавшим такой внутренней уверенностью в своих силах, что он пошел на включение в свой кабинет упрямых и склонных к фракционности личностей. Уважение Линкольна к мнению других зачастую воспринималось как слабость. Его склонность к шуткам на заседаниях кабинета и на публике критики рассматривали как признак легкомыслия и несобранности. Но в решающий момент всегда проявлялась внутренняя сила Линкольна — лидера, владеющего положением.

Место Рональда Рейгана в истории определят