Когда идет большой проект, необходимо сообщать участникам оценку их действий — говорить, как они справляются с поставленными задачами. Делать это можно, например, на еженедельных совещаниях всех участников проекта. Если проект крупный, на ежемесячные встречи с высшим руководством и клиентом можно не приглашать всех членов рабочей группы. Однако, когда проект небольшой, есть смысл собрать всех.

8.3. Буфер на затраты

Зачастую бюджет проекта играет не менее важную роль, чем расписание. Иногда затраты являются абсолютным ограничением в проекте. В таких случаях есть смысл применить управление при помощи буфера и к затратам, чтобы держать их в рамках заложенного бюджета. В разделе 6.5 рассказывается, как определить размер буфера на затраты.

Информация о расходовании буфера на затраты является основой для принятия финансовых решений по проекту. К ним относятся распоряжение о сверхурочной работе, вовлечение дополнительной рабочей силы, расширение объема работ. Потребление буфера на затраты измеряется в денежных единицах. Применяются те же границы принятия решений, что и по остальным типам буферов. Если показатели находятся в «зеленой» зоне, делать ничего не нужно, в «желтой» — следует разработать план пополнения буфера, а в «красной» — привести план в исполнение. Буфер на затраты является механизмом защиты в двух ситуациях: когда решено внести в проект изменения и когда наблюдается разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ.

8.3.1. СОСТОЯНИЕ БУФЕРА НА ЗАТРАТЫ

Чтобы контролировать расходы, необходимо измерять их уровень. Как правило, компании не составляет труда оценить фактические затраты на зарплату участников проекта. Совсем другой вопрос — стоимость материалов. Дело в том, что расходы на материалы могут в разное время учитываться в разных бухгалтерских системах. Чтобы понять, какая часть буфера израсходована, необходимо сравнивать оценочную и плановую стоимость одного и того же. Как правило, невозможно добиться этого, просто сравнивая фактические затраты с заложенными в бюджет проекта на ту или иную фазу.

Чаще всего менеджеры крупных проектов с большим объемом закупок отслеживают ситуацию по контрактным обязательствам перед заказчиком (то есть смотрят в договоре, какова стоимость заказанных материалов). При этом, когда срок поставки очень большой, иногда получается, что реально компания производит выплаты поставщикам на месяцы, а иногда и годы раньше, чем они находят отражение в отчетах для заказчика о фактических проектных затратах.

Есть еще одна причина, по которой нельзя напрямую сравнивать фактические и плановые затраты на определенную дату. Ведь фактические расходы на данный момент показывают, сколько денег потрачено на фактически выполненный к этому времени объем работ. В то же время плановый уровень затрат рассчитывался из планового объема работ, то есть из того, сколько операций мы, по расписанию, должны были бы выполнить к определенной дате. Основная идея ССРМ заключается в том, что под влиянием вариабельности фактическое положение дел никогда полностью с планом не совпадает. Поэтому для определения состояния буфера пользуйтесь методом освоенного объема. Как говорилось в главе 3, этот метод разработан именно с учетом разницы между оценочными и фактическими величинами, правильно оценить и понять эту разницу нельзя без сопоставления освоения бюджета и графика выполнения проекта.

8.3.2. МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА ВКРАТЦЕ

В методе освоенного объема используются три ключевых понятия:

1. Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost of Work Performed). Это та сумма, которую вы потратили на проект к определенному моменту (по различным статьям расходов в соответствии со структурой проекта). В РМВОК редакции 2000 года используется термин «фактическая стоимость» (actual cost).

2. Плановая стоимость запланированных работ (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджет проекта, расписанный по времени. РМВОК 2000 называет его также «плановый объем» (planned value).

3. Плановая стоимость выполненных работ (Budgeted Cost of Work Performed). Это освоенный объем. Вы смотрите, сколько средств (от 0 до 100%) предусмотрено бюджетом на данные операции (даже если на самом деле потрачено больше или меньше). В РМВОК 2000 это называется «освоенный объем».

Обратите внимание, это отчасти новая терминология, которая появляется в РМВОК 2000. Я привожу ее здесь для информации, но применять далее не буду, так как пока она еще широко не используется17.

Фактическая стоимость выполненных работ — это просто расходы на текущий момент. Плановая стоимость запланированных работ — это бюджет на текущий момент. Единственное новое понятие — освоенный объем, или плановая стоимость выполненных работ. Разница между проектными расходами на текущий момент и бюджетом — это отклонение в освоении бюджета. Она складывается из двух частей: отклонение в расходах и отклонение от расписания, о котором мы поговорим позже.

8.3.3. РАСХОДОВАНИЕ БУФЕРА НА ЗАТРАТЫ

Для определения состояния буфера на затраты можно ориентироваться на показатель «отклонение по стоимости» (CV, cost variance). Однако нельзя при этом забывать, что положительное отклонение в расходах — это хорошо, ведь вы завершили больше работ за те же деньги; иными словами,

на каждый доллар сделано больше, чем планировалось (то есть запас остался нетронутым). Если разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ отрицательная — значит показатель расходования буфера будет положительный (то есть какая-то часть запаса истрачена), и наоборот.

Отклонение _ Плановая стоимость Фактическая стоимость по стоимости выполненных работ - выполненных работ

Эту часть метода освоенного объема можно смело использовать в ССРМ, учитывая ряд правил по определению фактической стоимости выполненных работ, о которых расскажем далее.

8.3.4. ПРОБЛЕМА

В методе освоенного объема применяется «индекс выполнения стоимости» (Cost-Performance Index, CPI). Он показывает, какова финансовая ситуация в проекте. Если индекс больше единицы, дела идут хорошо (по сравнению с оценочными показателями, тратится меньше, делается больше). Если индекс меньше единицы, значит, все хуже, чем планировалось (на определенный объем работ израсходовано больше, чем ожидалось).

Чтобы спрогнозировать, сколько денег будет потрачено к концу проекта, можно использовать первоначальную оценку бюджета на конец проекта (бюджет по завершении) и индекс выполнения стоимости: