Практическое применение ССРМ в системном управлении одновременными проектами компании дает великолепные результаты. Ведь обычно в таких организациях всем приходится делать массу дел одновременно. Снижение уровня «многозадачности» ведет к значительному увеличению производительности Т всей компании.

В этой главе рассматривается система основных оценок и отчетов ССРМ. Мы поговорим об оценках двух типов — тактических и стратегических. Менеджерам проекта и ответственным за выполнение задач более интересны результаты оценок оперативных — тактических, а руководству высшего звена, а также тем, кто заведует ресурсами, нужна общая картина на основе обобщающих — стратегических оценок.

Приведу список характеристик, которыми должна обладать эффективная система оценок. Автор первых шести пунктов — Джозеф Джуран [1]. Похоже, про седьмой он забыл. Восьмой объяснялся в разделе 4.3, где речь шла о снижении влияния ограничения, о необходимости получить максимум из плана и использовать управление при помощи буфера. Там же говорилось, что Голдратт определяет информацию как «ответ на заданный вопрос». А пункт девятый — это кредо и теории ограничений, и бережливого производства. Итак, эффективная система оценок должна:

1) служить общепризнанной основой для принятия решений;

2) быть понятной;

3) широко использоваться;

4) давать однозначные результаты, не допускающие разных толкований;

5) быть малозатратной;

6) соответствовать существующим методам сбора информации;

7) вовремя побуждать к действию;

8) давать информацию тем, кому предстоит действовать;

9) быть простой.

Разрабатывая эффективную систему оценки и контроля ССРМ, я, кроме того, ориентировался на такие положения бережливого производства, как концентрация на потоке работ и использование средств визуального контроля. Система должна уменьшать потери (по-японски muda), вызванные излишней сложностью процесса.

Цель всех проектов организации должна так или иначе соотноситься с общей целью организации как системы. Цель коммерческих предприятий — делать деньги сейчас и в будущем. Как говорилось в главе 1, если даже у проекта нет жестко заданной и фиксированной даты окончания, он будет соответствовать цели компании, если служит выполнению всех требований заказчика, не выходит за рамки планового бюджета и завершается в срок или досрочно. Если же проект непременно должен завершиться в четко определенный день (например, проекты по строительству стадионов для Олимпийских игр), главной целью будет соблюдение сроков. Система оценок на проектах должна быть информативной, чтобы можно было принимать такие частные решения, которые положительно скажутся на общей цели проекта.

Читая далее о системе оценки и контроля в ССРМ, обратите внимание, каким образом она выполняет все приведенные ранее требования.

8.1. Роли в проекте

В этой главе поговорим о системе оценки и контроля для четырех типов пользователей: для менеджера операции, для руководителя проекта, для менеджера ресурсов и для высшего руководства.

8.1.1. МЕНЕДЖЕР ОПЕРАЦИИ

Задача менеджера операции — способствовать прохождению запланированных проектных работ без задержек. Для этого ему необходимо знать, за какую следующую задачу браться. Весь фокус — работать именно над тем, что способствует скорейшему завершению проекта. В. Херроелен, Р. Леус и Е. Демойлемеестер критикуют метод ССРМ за то, что в нем не используется «пересмотр расписания» по ходу проекта [3, с. 57]: «Оставшиеся работы можно ускорить, если пересмотреть даты в расписании». Авторы не поняли, что в ССРМ вообще не задаются никакие конкретные даты работ. Путем постоянного анализа того, какие далее операции выполнять, пользователи ССРМ получают тот же результат (скорейшее завершение проекта), как если бы им пришлось непрерывно переделывать расписание. Хотя в ССРМ и используется выравнивание ресурсов для определения общей длительности проекта, однако ошибочно полагать (как это свойственно тем, кто мыслит в категориях детерминизма, а не вариабельности), что получившиеся при этом даты действительно показывают, когда начнется и окончится та или иная операция. Работа начнется, когда завершится предшествующая задача и когда будет свободен соответствующий исполнитель, а закончится — как можно скорее. Херроелен, Леус и Демойлемеестер на самом деле лишь подтвердили преимущества ССРМ.

Главное правило ССРМ — работать в стиле эстафеты: взявшись за выполнение задания, нужно стараться завершить его как можно скорее и передать результат дальше. По завершении одного задания менеджер операции должен направить рабочие силы на следующее, которое, во-первых, уже можно начинать (то есть предшествующая ему операция выполнена, все исходные материалы в наличии) и которое, во-вторых, нужно начинать как можно скорее, чтобы предотвратить расход проектного буфера. Это правило распространяется как на отдельные проекты, так и на систему одновременных проектов. При этом следующая операция может быть как в составе критической цепи, так и вне ее. В системе проектов больший расход общесистемного буфера может вызвать менее важный проект. Тогда следует сначала направить исполнителя на работу по этому неприоритетному проекту и лишь затем на более важный проект. Приоритетность учитывалась при «наладке конвейера» — составлении сквозного расписания системы проектов методом ССРМ, поэтому она отражена в датах начала и окончания одновременных проектов.

Для правильного распределения ресурсов очень пригодится список операций, показывающий порядок, в котором они должны начинаться, и приоритет каждой. Можно автоматизировать создание таких списков даже с помощью программ, не предназначенных для ССРМ. Так, один мой клиент написал скрипт, позволяющий составлять списки задач по приоритетам в программе Primavera. Самыми первыми в перечень помещаются операции, которые уже идут. Затем из текущего расписания (размер буферов на слияние путей в нем сведен к нулю) рассчитывается временной запас по всем остальным операциям. Более приоритетными будут задачи с минимальным или даже отрицательным запасом. Операции с наибольшим запасом попадут в самый конец списка. Кроме того, еще есть колонка, показывающая, завершена ли предшествующая операция.

Программа ССРМ+ [4] показывает готовые начаться операции по приоритетам в виде графика (рис. 8.1). Подобную задачу для системы одновременных проектов решает программа Concerto. Она автоматически создает перечень задач по приоритетам, что позволяет менеджерам операций быстро сориентироваться в ситуации и донести информацию до других (рис. 8.2).

Программа Concerto максимально ориентирована на удобство пользователей и позволяет получать информацию о проекте практически в режиме реального времени. При наличии соответствующих прав доступа с ней можно работать через Интернет когда угодно и откуда угодно. Менеджеры операций могут за пару минут обновить данные о своих работах в конце рабочего дня. В большинстве проектов, где используется данная программа, проводится ежедневный анализ состояния буферов. А если работы по проекту ведутся в несколько смен, то подобный анализ происходит дважды в день. Системный администратор дает разные права разным категориям пользователей, и все они могут работать с одной и той же базой данных. Так обеспечивается единство исходной информации, то есть все заинтересованные лица оперируют одними и теми же данными. Разным категориям пользователей в зависимости от уровня решений, которые им приходится принимать, доступны разные виды анализа и отчетов.