Недавно журнал Computing провел опрос среди ста руководителей ИТ-отделов и получил следующие результаты:

• 68 % опрошенных сообщили, что их компании используют какие-либо инструменты для совместной работы;

• всего 12 % сказали, что у них есть ПО для организации совместной работы корпоративного класса;

• всего 17 % сказали, что в их компаниях разрешается (явно или неявно) использование продуктов потребительского класса, таких как Evernote, Dropbox и др.[21]

Эксперт по изменениям Дион Хинчклифф из Adjuvi рассматривает реализацию социальных структур посредством ИТ-отделов как свидетельство «сегодняшнего перемещения акцента с систем учета на системы вовлечения» и приводит несколько примеров крупных компаний, добившихся впечатляющих результатов благодаря внедрению технологий для совместной работы.

Один из таких примеров – мексиканская компания CEMEX, третий крупнейший производитель цемента в мире. Эта компания примечательна довольно высоким средним возрастом своей рабочей силы. Между тем исследование Хинчклиффа показало, что всего год спустя после внедрения инструментов для совместной работы их использовало 95 % ее сотрудников. Как CEMEX этого добилась? Дело в том, что обычно внедрение таких инструментов тормозится сверху, поэтому для начала компания реализовала пилотную программу, предназначенную специально для высшего руководства. После того как топ-менеджеры осознали все преимущества этой технологии, ее последующий успех был почти гарантирован.

Как мы уже не раз говорили, при внедрении парадигмы ЭксО не стоит стремиться реализовать все одиннадцать ее атрибутов, зачастую это попросту невозможно. Но, когда речь идет о крупных компаниях, мы считаем, что они уже сегодня должны начать реализовывать некоторые элементы этой парадигмы. Помните, что Информационный астероид уже трансформировал наш мир, и к этому новому миру нужно адаптироваться очень и очень быстро, если вы хотите в нем выжить и процветать. Ключевые механизмы адаптации – это Значимая трансформативная цель и указанный набор внутренних и внешних элементов ЭксО (SCALE и IDEAS). Одна из причин, почему мы так оптимистичны по поводу этого подхода, заключается в том, что он позволяет преодолеть стереотип «Большой ставки», когда компании ставят слишком много на непроверенную стратегию. Экспериментирование и создание ЭксО на периферии позволяет крупным компаниям реализовывать многочисленные проекты с небольшими затратами, без угрозы для стоимости своих акций и бонусов для высшего руководства. Это одна из причин, почему GE, Coca-Cola и другие гигантские корпорации сегодня так активно внедряют этот подход.

Рассмотрим такой замечательный пример, как Apple. Основной компетенцией Apple всегда была разработка новых продуктов, и этот процесс всегда следует заданной траектории. Короче, формула Apple такова:

1. Задействовать основные компетенции компании в области разработки.

2. Найти в компании агентов изменений с нужными навыками и сформировать из них небольшие команды.

3. Вывести эти команды на периферию.

4. Объединить разработку с передовыми технологиями.

5. Трансформировать устаревший рынок.

Это неплохой пример для подражания. Начиная с iPod, радикально изменившего рынок плееров, и iTunes, фрагментировавшего модель предложения музыки, до iPhone и, недавно, iPad, Apple наглядно демонстрирует, на что способна стратегия периферийных ЭксО и какую ошеломительную отдачу она может принести. Например, в 2012 году Apple получила 80 % своих доходов от продажи продуктов, выпущенных на рынок за последние пять лет. Именно эти новые потоки доходов помогли Apple стать самой дорогой компанией в мире.

Amazon представляет собой еще один архетип этой философии. Джефф Безос с завидной регулярностью разрушает и перестраивает собственный бизнес (например, продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг), запускает ЭксО на периферии (Amazon Web Services), приобретает внешние подрывные ЭксО (Zappos) и внедряет трансформативные технологии (дроны для доставки). Такое смелое, проактивное лидерство имеет решающее значение в эпоху ЭксО.

Тогда как крупным компаниям придется постараться, чтобы адаптироваться к новой эпохе на уровне структуры, у них есть одно ключевое преимущество: интеллектуальный капитал. Крупные компании становятся большими и успешными не случайно. В них сосредоточены лучшие интеллектуальные ресурсы в мире, и эти «мозговые тресты» способны придумать весьма изобретательные способы реализации принципов ЭксО в своих компаниях. Для этого требуется только сильное видение и воля. Или в отсутствии оных хотя бы страх.

В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как некоторые самые крупные и успешные компании адаптируются к эпохе ЭксО.

Давайте теперь посмотрим, как самые дальновидные компании претворяют в жизнь идеи, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Одни из них создают ЭксО на периферии; другие приобретают или инвестируют в ЭксО на текущем рынке; третьи реализуют модель ЭксО-лайт.

Как любят говорить в Кремниевой долине, исполнение съедает стратегию на завтрак. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим, что может пойти не так, когда компания делает прыжок в мир ЭксО. Это не голословные размышления. В процессе нашего исследования для этой книги мы обнаружили не только успешные компании, чьи усилия в этом направлении принесли положительные результаты, но и такие, которые сбились с пути. Например, мы убеждены, что одна из главных ошибок Blackberry состояла в том, что у нее никогда не было Значимой трансформативной цели, а крах Blockbuster не в последнюю очередь был обусловлен тем фактом, что компания не задействовала свое сообщество (не говоря уже о ее спесивой реакции на предложение Netflix создать партнерство).

Мы также обнаружили несколько компаний, которые, хотя и не потерпели полную неудачу, при попытке реализовать некоторые из принципов ЭксО добились обратного – негативного – эффекта.

Одной из таких компаний является хеджевый фонд Bridgewater Associates, который использует радикальную прозрачность, чтобы построить культуру абсолютной честности, свободную от всяких отрицательных черт. Несмотря на свою успешность, компания страдает от чрезвычайно высокой текучести кадров – проблема, которую мы приписываем ее бескомпромиссной приверженности «абсолютной прозрачности».

Например, каждый разговор, телефонный звонок и встреча в Bridgewater фиксируются и выкладываются в открытый доступ для всех сотрудников компании, которые имеют право высказать свои замечания любому из коллег. Сотрудников поощряют критиковать не только коллег, но и предлагаемые ими идеи.