Дулиша Куласорья из Center for the Edge считает, что крупные компании обязательно должны отслеживать метрики, связанные с инновациями. Найл Дейли, бывший консультант по вопросам управления и основатель / финансовый директор компании Backpocket, согласен с этим: «Подрывные инновации нельзя измерять при помощи линейных методов учета – они порождают нелинейные эффекты и, следовательно, должны измеряться на этой основе, что создает условия для реальных инноваций. Нечеткость подхода непозволительна в сегодняшней корпоративной среде». Джон Хейгл считает, что инноваторы, работающие «на периферии» крупных компаний, должны параллельно отслеживать метрики, которые позволяют привлечь внимание центрального руководства, а также новый набор метрик, актуальный непосредственно для ЭксО.

Еще один подход к системам контроля (дашбордам) в крупных компаниях предлагает Doblin Group. Занимаясь исследованиями инноваций на протяжении более тридцати пяти лет, она пришла к выводу, что в большинстве компаний инновации рассматриваются главным образом только на уровне характеристик продукта. Между тем исследователи выявили девять других типов инноваций, которые должны отслеживаться компаниями для полноты картины:

1. Модель прибыли. Как вы зарабатываете деньги.

2. Сеть. Как вы состыкуетесь с другими для создания стоимости.

3. Структура. Как вы организуете свои таланты и активы.

4. Процесс. Как вы организуете работу.

5. Характеристики продукта. Какие отличительные характеристики и функциональные возможности продукта вы предлагаете.

6. Продуктовая система. Как вы создаете дополняющие друг друга продукты и услуги.

7. Обслуживание. Как вы поддерживаете и повышаете ценность ваших предложений.

8. Канал. Как вы доставляете ваши предложения клиентам и пользователям.

9. Бренд. Как вы презентуете ваши предложения и бизнес.

10. Вовлечение клиентов. Как вы взаимодействуете с клиентами.

Например, iPod и iTunes компании Apple интегрируют все десять типов инноваций, что весьма показательно. На самом деле компании, использующие вышеописанную модель Doblin для отслеживания и сбалансирования инновационных портфелей, сообщают о многократной окупаемости своих усилий. Мы считаем, что модель Doblin в сочетании с ЭксО-диагностикой обеспечивает отличную систему показателей для любой крупной компании.

Глобальный испанский ретейлер Zara, имеющий больше 2 тысяч магазинов в 90 странах мира, использует дашборды и статистику в режиме реального времени[18]. Эта компания нарушила привычную для ретейлеров стратегию, ориентированную на достижение экономии от масштаба, и вместо этого сосредоточилась на небольших, уникальных партиях товара и производственном процессе практически в режиме реального времени. Например, почти половина одежды Zara производится централизованно, что позволяет пройти весь процесс от разработки новых моделей до полок магазинов менее за две недели. Благодаря этому 75 % выставленного в ее торговых залах ассортимента обновляется на ежемесячной основе. Это также позволяет объяснить, почему покупатели посещают магазины Zara в среднем 17 раз в год, что в четыре раза чаще, чем у ее конкурентов.

Возможно, самым важным атрибутом обучающейся организации является экспериментирование. И этот же атрибут особенно сложно реализовать крупным компаниям в силу того, что они больше заточены на исполнение, а не на инновации. Тем не менее любая крупная компания может использовать методологию наподобие «Бережливого стартапа» для постоянного тестирования своих предположений. Во все более изменчивом мире способность корректировать свои представления о реальности в соответствии с самой меняющейся реальностью становится критическим условием выживания. И чтобы преуспеть в этом мире, компании должны рисковать – пусть даже это сопряжено с повышенной вероятностью неудач.

Вспомните о «наградах за неудачи», о которых мы говорили в 4-й главе. Конечно, эта идея далеко не нова: еще в 1970-е Дэвид Паккард вручил знаменитую «Медаль за выдающееся неповиновение» молодому сотруднику Чаку Хаусу, который проигнорировал все приказы и создал продукт, который в конечном итоге оказался невероятно успешным. Но факт остается фактом – крупные компании продолжают сурово карать за неудачи. Вот почему мы настоятельно рекомендуем, чтобы отслеживание экспериментаторских усилий и вознаграждение за риск стало ключевым компонентом процесса управления в крупных компаниях. Например, в рамках управления инновационным портфелем Amazon отслеживает, сколько экспериментов провел каждый отдел за прошедший период и с каким коэффициентом успешности.

GE запустила еще более амбициозную программу FastWorks, пригласив эксперта по методологии «Бережливого стартапа» Эрика Риса для обучения своих 80 тренеров[19]. Затем при поддержке высшего руководства (в том числе генерального директора Джеффри Иммельта) GE обучила принципам «Бережливого стартапа» 40 тысяч сотрудников. В результате реализации этой программы, ставшей одной из самых широкомасштабных инициатив за всю историю GE, было запущено более 300 инновационных проектов по всему миру. Один из примеров – новая модель ПЭТ/КТ-сканнера, разработка которого обычно обходится в миллионы долларов и занимает от двух до четырех лет. Благодаря быстрым итерациям и коротким петлям обратной связи с клиентами GE вдвое сократила время разработки – и в десять раз бюджет на создание прототипа.

Хотя вы можете считать, что сегодня каждая компания максимально задействует возможности социальных технологий для каждого из своих продуктов, Майкл Чуй из McKinsey Global Institute утверждает, что почти 80 % потенциала, заложенного в социальных медиа, в настоящее время остается нереализованным. Йона Бергер из Уортонской школы бизнеса называет еще более впечатляющую цифру: «На интернет сегодня приходится всего 7 % устной рекламы». Очевидно, что их выводы указывают на огромный потенциал роста для правильно структурированных продуктов и услуг.

Внутри компании социальные технологии сосредоточены главным образом на инструментах для совместной работы и коммуникации, таких как Dropbox, Asana, Box, Google Drive и Evernote. Внутренние команды должны иметь коллективный доступ к данным и файлам, иметь возможность совместно работать над файлами и общаться в чате в процессе работы. Помните, мы говорили о GitHub в 7-й главе? Вы должны посмотреть на свою компанию сквозь призму совместной работы и задать себе вопрос: какие из передовых социальных технологий, применяемых в GitHub, может использовать наша компания, пусть и более контролируемым образом?

Вот несколько цифр: по сообщению VentureBeat, более 80 % компаний из списка Fortune 500 используют корпоративное социальное ПО, такое как Yammer и др.[20] В то же время, согласно Шарлин Ли и Брайану Солису из Altimeter Group, только 34 % из 700 опрошенных ими руководителей компаний и директоров по социальным стратегиям считают, что усилия по внедрению социальных технологий положительно отразились на результатах деятельности.