Бубер начинает с утверждения, что свободный человек верит в предназначение, которое нуждается в нас, – и в то же время мы не знаем, где его найти. Чтобы отыскать его, мы должны быть готовы войти в неизведанную территорию и выйти «всем нашим существом». Для этого может потребоваться жертва. Речь не просто о созерцании, но о том, чтобы прислушаться к движению жизни в мире, к тому, что хочет родиться с полным намерением действовать согласно услышанному. И, попав на этот путь, мы должны быть очень внимательны.

Физик Артур Зайонц был модератором диалога между Далай-ламой и представителями когнитивной науки в Массачусетском технологическом институте. По его словам, когда он модерирует, должен учитывать мнения не только людей, видимо присутствующих за столом, – нужно услышать и то, что хотят сказать «невидимые» участники.

«Я разработал несколько небольших упражнений. Например, сижу на совете директоров, где все непросто и, может быть, обсуждается некий наболевший вопрос. Не знаю, что с ним делать. В такие моменты я обнаруживаю, что начинаю отпускать. То есть это такое упражнение, когда я говорю: “Хорошо, мы уделили этому вопросу наше полное, потом и кровью политое внимание. Мы реально перелопатили кучу материала”. Затем я словно откидываюсь на спинку стула и погружаюсь в рассредоточенное сознавание. Опустошаю самого себя. Иногда даже представляю, что рядом сидит невидимый человек. Когда я возглавлял попечительский совет новой школы, иногда воображал невидимых детей за нашим столом. В реальности я работал для этих детей, которые еще не родились или пока еще не присутствовали в зале. Но они были той причиной, по которой там был я. Старался прислушаться к свободному пространству. Будущее тоже находилось за тем столом. Это прекрасный творческий момент, когда все присутствующие понимают: происходит что-то особенное. Я призываю их побыть в этом моменте, использовать его в полную силу.

Эти моменты дают группе много положительной энергии. Проявляется чувство подлинности, собственных возможностей и сотрудничества. Никто не приписывает идею самому себе, потому что она могла прийти от человека напротив».

МЕСТА ДЛЯ ПРОБУЖДЕНИЯ

Чтобы кристаллизация произошла, требуется определенная атмосфера, или контекст.

На семинаре фермерского сообщества в Германии основная группа пригласила людей из соседних общин, которые, как им казалось, должны по каким-либо причинам иметь некую связь с будущим этого места. Однодневное мероприятие было устроено по принципу Теории U. Утром около 80 участников «зарегистрировались» и установили связь друг с другом по поводу того, что происходит в их жизни и окружающей среде. Во второй половине дня мы сформировали пять групп по интересам и намерениям для совместного творчества, очень похожих на те, что мы с Урсулой создали во время диалога «пациент – врач».

Около года спустя мы узнали, что в четырех из пяти групп случился потрясающий поток разных дел и событий. Они основали игровую группу для детей на ферме (которая вскоре превратилась в аккредитованный детский сад), создали и совместно проспонсировали серию концертов и культурных мероприятий; сформировали кросс-институциональное сотрудничество, включавшее совместное использование техники (способ серьезно сэкономить средства), и организовали несколько успешных семинаров по самоорганизации, предшествующих планируемому семинару для широкой публики.

Почему же эта однодневная встреча оказалась более эффективной, чем множество предыдущих собраний основной группы фермеров? Наверняка какой-то подспудный потенциал присутствовал и раньше. Но если нет инфраструктуры, создающей контекст для чувствования и совместной кристаллизации (в этом случае однодневного семинара), ничего не произойдет.

Места для пробуждения могут работать двояко. Первый пример приведен выше: нужно пригласить в гости организацию из окружающей экосистемы или партнеров и игроков. Или вы сами переместитесь за рамки организации – как можно дальше, в какое-нибудь место, которое позволит увидеть себя и свою глубинную волю в новом свете, как в примере с Эйлин Фишер в предисловии к этому изданию.

Эта глава сплетает две золотые нити – малую волю и великую волю. Черпая из подлинности и соединенности, которые возникают из опыта чувствующего присутствия, группа может лучше осознать свое глубинное намерение, или «волю». Второй тип – великая воля – включает в себя следование таким принципам:

• Прояснение вашей интенции путем ее «сверки» с будущей возможностью, родившейся из опыта чувствующего присутствия.

• Распространение силы намерения, чтобы открыть пространство для творчества.

• «Впускание»: слушание того, что возникает из внутренних источников знания.

• Действие как инструмент возникающего будущего и его воплощения в жизнь – так, как оно желает.

• Выстраивание инфраструктуры для совместного пробуждения поверх институциональных границ.

Кристаллизировать – значит оставаться на связи с Источником и медленно прояснять видение и намерение для движения вперед. По ходу дела наш образ будущего продолжает развиваться. Затем нужно вывести процесс рождения нового на следующий уровень с помощью задействования живых образцов или прототипов будущего, которое мы хотим создать.

Установив связь с источником (чувствующее присутствие) и прояснив видение будущего, которое хочет возникнуть (кристаллизация), мы приступаем к следующей стадии U-процесса – исследованию будущего через действие (прототипированию). Создание прототипа – первый шаг в изучении будущего через эксперимент. Дэвид Келли, основатель и многолетний СЕО влиятельной дизайнерской компании IDEO, дает такое описание подхода индустрии дизайна к прототипированию: «Чаще терпите неудачу, чтобы быстрее пришла удача»[230]. Прототипировать означает представить концепцию до того, как она будет доведена до совершенства. Прототипирование позволяет быстро получить обратную связь для обучения и подгонки.

Доктор Шмидт и его коллеги ушли со встречи «пациент – врач» с намерением переместить систему с уровня 1 и 2 на 3-й и 4-й, но знали, что требуется платформа для сотрудничества другого типа. Они решили начать с нескольких региональных встреч ключевых институциональных игроков по поводу практических рабочих проблем. Прежде всего они определили ответственных за эти проблемы, обладающих компетенцией для принятия решений в собственной системе. «Мы хотим собрать группы практиков, которые нужны друг другу, чтобы быть эффективными», – сказал доктор Шмидт.

«Мы открыто говорим о вопросах и проблемах и сосредоточиваемся на создании действенных решений, а затем быстро внедряем их и контролируем результат. Когда проблема снимается, группа перестает существовать. В настоящий момент работают десять команд. И все они гораздо эффективнее, чем раньше».