Как ни странно, но стратегию довольно редко связывают с формированием бюджета[268]. Во многих компаниях осуществляется стратегическое и оперативное планирование (этим занимается стратегическое подразделение) и формирование бюджета (силами финансового подразделения). Иногда эти процессы пытаются проводить в разное время, чтобы не перегружать сотрудников. Кроме того, во многих компаниях есть процесс постановки целей и существует система оценки эффективности, которую курирует HR. Оценка эффективности влияет на карьеру сотрудника и в большинстве случаев на размер оплаты его труда.

Подобное разделение процессов может быть удобным с организационной точки зрения, однако оно чревато катастрофическими последствиями. При этом создание единого процесса — задача не такая уж сложная. Каскад «чего нужно достичь и почему» представляет собой полную аналогию процесса формирования бюджета, с той лишь разницей, что в первом случае каскад образуют действия, во втором — деньги. Бюджет — это и ресурс, и ограничение, поэтому его необходимо рассматривать как часть постановки стратегии. По логике постановка стратегии должна стоять на первом месте. Но в действительности постановка стратегии и формирование бюджета определяют друг друга, и весь процесс может носить итеративный характер.

После постановки и проработки стратегии и формирования бюджета каждое подразделение может составить операционный план, в котором более подробно обозначит необходимые действия, обязанности и сроки. Такие планы не нуждаются в контроле и могут оставаться у соответствующих сотрудников. Постановка стратегии должна учитывать все важные показатели, которые могут быть использованы при оценке персонала, что само по себе создает систему управления эффективностью. Дальнейшее определение целей не только избыточно и вынуждает делать лишнюю работу, оно еще и создает путаницу. Чем больше у человека целей, тем труднее ему сфокусироваться на том, что действительно важно, и тем более ограничена его свобода действий.

Люди хотят жить и преуспевать, поэтому они стремятся действовать так, чтобы этого добиться. Они наблюдают, кого продвигают по службе, и делают свои выводы. Распределение наград и денег — это часть корпоративного языка, который рассказывает, что ценится на деле, а не на словах. Оценка эффективности работы сотрудников основана на суждениях руководителей, а значит, разумно им угождать.

Если вас призывают использовать инновационный подход, но человек, который подводит итоги вашей аттестации, предпочитает проверенные на практике методы, вы будете придерживаться заданного курса, чтобы не навлечь на себя его гнев и комментарии в духе «Вы сорвались с цепи» или «Ваши идеи лишены здравого смысла». Если вас призывают рисковать, а вам известно, что никого из тех, кто совершил ошибку, никогда не продвигали по службе, вы затаитесь, ведь риск подразумевает определенный процент неудач. Если вас призывают быть критически настроенными и ставить все под сомнение, а вам известно, что одним из критериев оценки вашей работы служит способность быть командным игроком, вы будете весьма осмотрительны в том, что именно ставить под сомнение и кому бросать вызов.

Оценивая эффективность работы организации и отдельных ее членов, не пытайтесь заменить суждения на показатели. Показатели дают определенную степень объективности, поэтому они действительно являются ценным вспомогательным инструментом. Однако оценка эффективности работы требует человеческого мнения. Организации — это человеческие системы, и они функционируют только в том случае, если работающие в них люди могут доверять мнениям друг друга. Мы должны сделать все возможное, чтобы эти мнения были обоснованными.

Если компания систематически развивает у своих топ-менеджеров навыки стратегического мышления и постановки стратегии, она способна превратить набор принципов в операционную систему для всей организации. Ведь формирование единого процесса — это всего лишь вопрос объединения разрозненных элементов, которые большей частью уже существуют. Поскольку этот процесс носит унифицированный характер, выше вероятность слаженных действий и меньше риск, что один элемент будет мешать другому. На рис. 18 представлен пример такого процесса.

Рис. 18. Единый процесс

Как правило, официальное включение этого процесса в годовой цикл планирования в большинстве компаний обеспечивает согласованность планов, действий, ресурсов и стимулов. Однако, если это процесс рассчитан на год, сам по себе он не будет стимулировать адаптивное поведение и не сделает организацию гибкой. Он создаст условия для определенных изменений на нижних уровнях, но цели и ресурсы в течение года будут зафиксированы. Во многих бизнес-ситуациях этого недостаточно. Как правило, возникает необходимость чаще пересматривать стратегию, например, если требуется выяснить, какие результаты мы получили, какие коррективы они вносят в наши действия и как лучше перераспределить ресурсы. В книге, опубликованной в 2001 году, Роберт Каплан и Дэвид Нортон приводят результаты исследования, согласно которому «78% компаний на протяжении финансового цикла не меняют свой бюджет»[269], [270]. Причины этого не совсем понятны, однако на первый план, пожалуй, выходят два фактора.

Первый: принято считать, что нет необходимости отклоняться от годового финансового цикла планирования и подсчета результатов. Формирование бюджета — достаточно трудоемкая работа, проведение которой даже раз в год практически останавливает компанию. Так зачем же создавать еще больше проблем? Дело в том, что бюджет — это вопрос деловой, и в большинстве случаев все, что необходимо, — внести небольшие корректировки. Существенная часть затратной базы останется неизменной, но если мы хотим сохранить гибкость, мы должны иметь возможность на протяжении года куда-то вкладывать больше средств, а где-то ограничивать расходы.