«Мы многократно ее переделывали, – сказал Говард. – Когда нам, наконец, казалось, что теперь все идеально, мы вдруг обнаруживали, что машина для декорирования требовала более длинных ног. Мы сражались с инженерами за десятые доли миллиметра, чтобы в конечном итоге получить ноги достаточно длинные для того, чтобы устройство могло их захватить, но вместе с тем достаточно короткие, чтобы пропорции фигурки не нарушились. Настройка носила очень-очень точный характер».

На разработку кубика ушло еще больше времени и усилий. Говард сперва попробовал построить его из существующих деталей LEGO. Но неуклюжей модели не хватало веса, чтобы катиться, и она слишком часто приземлялась на ребро. Поэтому он решил поступить иначе. Говард и его команда обратились к помощи техники, и в частности, к методам 3D-моделирования, чтобы отточить дизайн нового элемента: кубика с сердцевиной из АБС-пластика и четырьмя шипами, выступающими с каждой из шести сторон; края изделия были покрыты мягкой резиной. Шипы позволяли игрокам присоединять плитки с рисунками, которые отличались от игры к игре; резиновая оболочка помогала кубику катиться. На изобретение первого прототипа ушел всего один день, тогда как для его совершенствования потребовалось шестнадцать месяцев. Игральный кубик (см. фото 22) должен был стать легендой. Он входил в состав абсолютно всех наборов LEGO Games, а его изображения украшали собой все упаковки с игрушками.

Тогда как Говард и его команда взяли на себя «творческую» часть проекта по созданию настольных игр, Эстергорд и несколько маркетологов работали над двумя другими этапами, «сборкой» и «коммерциализацией». Поскольку компания была плохо знакома с рынком настольных игр, Эстергорд взялся за глубокое, почти этнографическое исследование категории. Подобно тому, как дизайнеры концептуальной лаборатории встречались с семьями, чтобы с их помощью совершенствовать свои задумки, маркетологи погрузились в изучение розничных магазинов и региональных рынков с тем, чтобы собрать знания и идеи, которые помогли бы выявить возможности для роста. Они наняли бывшего президента Toys «R» Us Джона Барбура, чтобы лучше ориентироваться в категории настольных игр. Эстергорд и его коллеги проводили много времени в магазинах игрушек в регионе Энфилда, штат Коннектикут (где находится североамериканская штаб-квартира компании), «снимая мерки» с этого бизнеса: изучая его логистику, прибыли, акции и всевозможные предложения.

Они узнали, что бизнес настольных игр сильно тяготеет к Рождеству, на которое приходится главный объем продаж. Продукты, остающиеся на полках после праздников, продаются со значительными скидками. Они увидели, как компании поддерживают актуальность своих продуктов посредством «скинов»: например, Hasbro изготавливала десятки версий «Монополии» и даже делала специальные предложения для местных рынков, такие как Yankees Collector’s Edition Monopoly для жителей Нью-Йоркской агломерации. Эстергорд и его коллеги обнаружили, что рынок крайне неоднороден с точки зрения качества и рентабельности. А потом они сделали самое обнадеживающее открытие: рынок настольных игр созрел для инноваций.

«Это огромная и очень однообразная категория, – сказал Эстергорд. – Производители выпускают те же самые продукты, которые выпускали двадцати лет назад. Новизна заключается лишь в небольшом изменении дизайна. Когда появляется что-то оригинальное, как Cranium, Hasbro, в конечном счете это покупают».

Они также обнаружили, что настольные игры опустошают бумажники, отличные от тех, на которые традиционно полагалась датская фирма. Матери принимают большинство всех решений о покупке игрушек; кроме того, они считают покупку настольной игры и покупку LEGO совершенно разными вещами и «источники финансирования» этих приобретений также отличаются. Другими словами, если мальчик и его мать пойдут в магазин с двумя игрушками LEGO в списке мальчика, он имеет меньше шансов заполучить все сразу, чем если бы в его списке был только один конструктор и одна игра. Дети, кстати, очень быстро учатся улавливать такие нюансы.

Даже после того как проект перешел в коммерческую фазу, когда «Игры» начали готовить к выходу на рынок, команда продолжала тестирование и внесение поправок. Она запустила маленький конвейер, вдали от главного завода, чтобы проверить прототипы упаковки. «Все по-прежнему происходило в обстановке строжайшей секретности, так что нам приходилось использовать время своего досуга, – отметил Эстергорд. – Мы создали очень много прототипов, которые разительно отличались друг от друга. Весь процесс был крайне трудоемким».

Одним из основных тестов стала презентация нескольких пробных моделей Кнудсторпу и Юлеру, которые взяли их домой на выходные. Юлер только что купил двум своим младшим детям последнюю версию PlayStation. К его удивлению, они потратили намного больше времени, играя в настольные игры. Примерно такой же эффект они произвели на детишек Кнудсторпа.

«Одно дело выступить с презентацией для топ-менеджмента, – заметил Говард, – и совсем другое, когда они испытывают игру со своими детьми. Тогда они начинают относиться к проекту совершенно иначе. И действительно, после такого тестирования все заметно ускорилось».

Когда команда разработчиков сумела продемонстрировать посредством своих почти бесконечных испытаний, что LEGO Games имели хороший шанс оказаться наверху детских списков желаний, высшее руководство дало отмашку на запуск. И вот в августе 2009 года компания объявила о выпуске не одной, а сразу десяти разных настольных игр. Этот ход стал частью стратегии покорения нового рынка, и он дал желаемый результат. Настольные игры компании стали быстро подниматься в списке самых желанных детских подарков на Рождество. Во многом благодаря усилиям одного «одержимого» дизайнера и горстки людей, которых он заразил своим энтузиазмом, фирма обзавелась бестселлером «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье».

На первый взгляд, «Игры» и другое амбициозное начинание – «Вселенная» – имели несколько общих черт. Оба были основаны на кирпичике и Системе игры. Оба старались подарить покупателям новый вид игрового опыта. Оба должны были стимулировать органический рост и обеспечить процветание бренда. Разница состояла в том, что «Вселенная» стала попыткой подрыва основного бизнеса Группы путем создания виртуальной игровой платформы. «Игры» же представляли собой освоение голубого океана посредством выпуска первой в мире сборно-разборной настольной игры, которая основывалась на прежней, «кирпичной» платформе.

Но действительно впечатляющим было различие между подходами двух команд к инновациям. Создание «Вселенной» задействовало около 350 сотрудников и руководителей из всех частей организации. Над LEGO Games, напротив, трудилось всего шесть дизайнеров концептуальной лаборатории во главе с Сефасом Говардом, к которым иногда подключались члены консультативного совета, то есть еще порядка десяти руководителей фирмы. Разработка «Вселенной» требовала оцифровки более чем двух тысяч деталей, тогда как «Игры» на 95 процентов состояли из готовых компонентов. Компания приобщила к созданию «Вселенной» около сотни квалифицированных фанатов; разработка LEGO Games проходила в обстановке строжайшей секретности: профессиональные дизайнеры компании трудились в хорошо охраняемом офисе, расположенном отдельно от головного здания, в котором размещались другие проектные команды и подразделения. На самом деле, несмотря на то, что дизайнеров из Колорадо, участвовавших в проектировании «Вселенной», отделяли от Биллунда целых восемь тысяч километров, засекреченная концептуальная лаборатория находилась гораздо дальше.