Одно из требований, которое непременно следует включить в обучение принципам NPS, перекликается с некоторыми базовыми правилами обеспечения качества, разработанными в свое время для концепции «бережливого производства». Речь идет о том, что компании должны делать все возможное для сокращения числа опросов и количества вопросов в каждой анкете. Производственники уже поняли, какую огромную цену приходится платить за чрезмерную сложность. Они знают, что каждая единица складского учета влечет за собой новые расходы. И вы рассматривайте каждый вопрос, заданный клиенту в анкете, как единицу складского учета. Компания должна отслеживать ответы, вносить их в базы данных, помечать исключения — и так на всем пути, вплоть до выработки процесса по исправлению ситуации, выражения благодарности клиенту и замыкания контура с помощью корректирующих действий. Чрезмерная сложность уничтожает эффективность и рентабельность NPS.

Еще один урок, применимый к NPS, можно извлечь из концепции «бережливого производства»: откажитесь от всех видов деятельности, не создающих ценности для клиента. Каждый вопрос и каждая анкета должны быть протестированы на соответствие этому важнейшему стандарту. Нельзя ли их сократить или упростить? В анкетах почти всегда содержится чрезмерно много вопросов. И нам придется пойти на решительные меры ради преодоления этой негативной тенденции.

Распространение NPS в некоммерческих организациях. Сегодня многие некоммерческие структуры уже используют индекс чистой поддержки в своих управленческих процессах. Например, некоторые творческие организации применяют эту систему для оценки впечатлений о себе как клиентов, так и спонсоров. Как мы убедились на примере успеха Ascension Health, особенно хорошо NPS подходит для предприятий сферы здравоохранения. Надеемся, что и другие компании этой отрасли внедрят у себя индекс.

Если говорить о сфере образования, эта система уже используется в ряде школ. Например, в Великобритании в нескольких округах эффективно применяют принцип замыкания контура при работе с родителями учеников средних школ. Два раза в семестр школы по электронной почте рассылают родителям анкету, состоящую из двух вопросов: насколько они удовлетворены прогрессом своего ребенка и как понимают учебные цели на будущий период. Респонденты оценивают уровень своей удовлетворенности по шкале от 0 до 10, и все анкеты с баллом от 6 и ниже пересылаются директору школы. Как и менеджеры магазинов Apple, которые перезванивают детракторам в течение суток, директор или его заместитель в ближайшее время звонит недовольным родителям для диагностики проблемы и обсуждения путей ее решения. Школы также составляют рейтинг учителей на основании обратной связи NPS, и победители получают публичное признание коллег и вознаграждение.

Привилегированные школы в США тоже начали использовать оценочную систему NPS — с очень неплохими результатами. Например, начальная школа Chicago’s Rowe Elementary внедрила NPS для родителей (в результате коэффициента отклика превысил 70 %), а также eNPS, который помогает ей правильно расставлять акценты при повышении эффективности труда учителей. Весьма преуспевающая организация Teach for America специализируется на вербовке выпускников колледжей для преподавания в школах неблагополучных районов, она использует NPS для оценки прогресса своих 8200 штатных сотрудников и 20 тысяч бывших подопечных. Чем больше учителей знакомятся с NPS в Teach for America, тем выше вероятность, что кто-то из них будет использовать ее в своей работе — точно так же, как топ-менеджеры распространяют NPS по всему миру, переходя из компании в компанию. Возможно, со временем это приведет даже к включению NPS в учебные программы, чтобы ученики знакомились с системой еще в юности. Концепция личной ответственности за обогащение жизни тех, с кем ты взаимодействуешь, применима в жизни практически каждого молодого человека, от ученика начальной школы до студента, которому вот-вот вручат диплом магистра делового администрирования или другой специальности.

Как уже не впервые в этой книге, мы хотим описать личный опыт одного из ее авторов, Фреда Райхельда.

Как-то раз я ехал в машине с Грэхемом Уэстоном из Rackspace; он подвозил меня в аэропорт Сан-Антонио после заседания совета директоров. Грэхем был явно расстроен проблемами, с которыми они с Лэнхемом Напье столкнулись, стараясь сделать так, чтобы NPS оказался во главе угла всей компании. Он растерянно сказал: «Rackspace создавалась на ваших принципах лояльности. Лояльность лежит в основе нашей культуры. Мы всегда стремились оказывать людям “фанатичную поддержку”, ведь она помогает нашим клиентам добиваться успеха, улучшает жизнь наших сотрудников и способствует росту нашего бизнеса. И все же каждый раз, как только мы обращаем внимание на что-нибудь еще, фокус компании смещается. Система-то действительно логичная, но почему ее так трудно внедрять?»

Очень хороший вопрос. В конце концов, суть NPS действительно в том, чтобы помогать в оценке успехов в профессиональной деятельности на основании того, скольким людям, с которыми они контактировали, им удалось улучшить жизнь. Что же здесь трудного?

Отвечая Уэстону, я верил, что знаю, что ему сказать. Современные финансовые системы работают против NPS. Организациям, состоящим из самодостаточных функциональных подразделений, эта система кажется настоящей головной болью. Компании создавали или модернизировали свои ключевые процессы, не думая о NPS; их разработчики процессов слыхом не слыхивали об индексе чистой поддержки, не говоря уже о специальных тренингах на эту тему. Против NPS и стандартные процедуры составления бюджетов, распределения ресурсов, вознаграждений и премий. Если корпоративная культура толерантна к плохим прибылям, ее противодействие новой системе будет очень значительным. Дискредитируют ее неэффективные системы измерения, а также нежелание инвестировать в серьезные эталонные исследования для отслеживания показателей вашей компании в сравнении с конкурентами.

Все дело в том, что большинство корпоративных систем создавались без оглядки на необходимость восхищать своих клиентов. И руководителям компаний следует реалистично оценивать, какие мощные силы будут противодействовать внедрению оценки с использованием NPS. Для достижения успеха надо изначально настроиться на долгое путешествие, требующее постоянного переосмысления и перемен. Современные компании функционируют в системах, унаследованных от прошлого; в них слишком много внимания уделяется показателям, в фокусе которых лежит прибыль. Так стоит ли удивляться, что, для того чтобы сместить фокус на клиентов, им придется очень хорошо потрудиться.

Позднее я получил от Грэхема Уэстона электронное письмо, которое, по-моему, еще лучше объясняет, с чем связаны трудности внедрения NPS. Вот что он мне написал: