для компаний в целом, а также для конкретного отдела или даже небольшой команды. В идеале цели и ключевые результаты команды относятся к целям и ключевым результатам отдела, которые, в свою очередь, отвечают целям и ключевым результатам всей компании. Суть в том, чтобы все сотрудники выполняли задачи, которые помогут компании достичь общих целей. У команд и отделов могут быть и цели, и ключевые результаты, которые напрямую не касаются OKR компании, если они актуальны и полезны.

17.2.3 Приоритеты

Я поклонник компаний (а также отделов и команд), которые используют подобные механизмы для информирования о приоритетах высшего уровня. Но я понимаю, что не все так делают. И все же никто не мешает об этом спросить. Спросите, как вы, независимо от вашей должности, можете узнать, в чем заключаются приоритеты компании, отдела и команды. Спросите, в чем измеряются достижения. Узнавайте информацию у высшего звена, начиная с вашего непосредственного руководителя. Разработайте схему организации, если она вам необходима. Дайте окружающим понять, что вы хотите выстроить свои ежедневные действия так, чтобы оказать наилучшее влияние на приоритеты компании. Если у вас есть предложения, сопоставьте их с этими приоритетами – именно так вы сможете по-настоящему их понять. «Я знаю, что нам необходимо быстрее привлечь новых клиентов. У меня есть идея изменить страницу регистрации, чтобы сократить время, затрачиваемое на каждого клиента, примерно на 10 секунд. С кем лучше обсудить это?»

17.3 Что отбросить? Альтернативные издержки

В нашей, основанной на физике, вселенной почти нет ничего безграничного. Каждый ресурс, которым мы располагаем, ограничен – и это означает, что необходимо использовать их с умом. Если у вас есть две недели отпуска, вы должны решить, что с ними делать: как бы вам ни хотелось совершить 80‐дневное кругосветное путешествие, вы не можете этого сделать, если только не в ущерб своей должности. У компаний те же ограничения: делать что-то одно – значит не делать чего-то другого. Меня забавляют сотрудники, которые делают замечания вроде: «Я думаю, мы должны сделать вот так, и не похоже, что это дороже или занимает больше времени» – при том, что они сами обычно жалуются, как перегружены работой и как мало у них времени, чтобы сделать что-то еще. Каждое начинание требует определенных затрат ресурсов, а это значит, что они станут недоступны для другой задачи.

Компании обсуждают этот процесс принятия решений с точки зрения альтернативных издержек. Если я сделаю что-то, какую выгоду я упущу? Мне самому приходилось бороться с этим вопросом бесчисленное количество раз в различных компаниях, которыми я владел или управлял на протяжении многих лет. Имейте в виду, что малому бизнесу гораздо проще в этом разобраться, потому что задействованные цифры меньше и доступнее. Например, однажды у нас была возможность дать эксклюзивную и прибыльную консультацию для подразделения Microsoft. Однако, учитывая резко ограниченные ресурсы, нам пришлось бы посвящать их все только этому примерно год. Такая самоотверженность грозила быстрым закрытием существующих обязательств, отказом от новых – и, что более серьезно, потенциальным ущербом будущей работе. Отход от нашего направления бизнеса на такой длительный период порождал риск того, что наши клиенты опустят руки и найдут кого-то другого. Выходит, после окончания годового сотрудничества с Microsoft нам бы пришлось заново пробиваться на рынок. Другими словами, это было сопряжено с определенной ценой, которую мы должны были заплатить.

Затем мы перешли к подсчету. Для простоты примера округлим все числа и предположим, что некая компания зарабатывает 500 тысяч долларов в год, делая то, что делаем мы. Мы посчитали, что потребуется шесть месяцев, чтобы вернуться к этой же деятельности после завершения консалтинговой работы, и в течение этого периода доход постепенно возвратится в онлайн. Наши «альтернативные издержки» составили около 675 000 долларов, а это значит, что Microsoft должна возместить эту сумму, иначе мы потеряем деньги.

В бизнесе повсеместно происходят альтернативные издержки, потому что делать что-то одно всегда означает не делать чего-то другого. Это числовой способ взглянуть на аналогию с камнями и песком; если моя банка имеет определенный размер, и мне нужно решить, какие камни в нее положить, необходимо внимательно посмотреть на их стоимость. Важно выбрать камни, которые принесут наибольшую ценность в долгосрочной перспективе, так как банка не резиновая. Начиная что-то новое, вы должны научиться спрашивать себя: «Какую выгоду я получу и что вынужден потерять, если сделаю это?» Задавайте этот вопрос перед каждым проектом, встречей, инициативой – вплоть до каждой задачи, которую вы берете на себя, и каждого момента вашего дня.

Если вы не занимаете руководящую роль в компании, вы вряд ли сможете принимать решения о дальнейших ее действиях. Тем не менее необходимо задавать вопросы и стараться понять механизм принятия решений. Вы должны попытаться узнать как можно больше контекста об альтернативных издержках, чтобы понять бизнес-решения компании.

Давайте обсудим слово «понять». Работая в различных компаниях и выясняя, как управляются предприятия, я узнал, что мне нужно внедриться в компанию, чтобы понять ее бизнес-решение, прежде чем я сформирую о нем мнение. Есть тонкая грань между высокомерием и уверенностью. Уверенность – это знание того, что вы знаете, а высокомерие – это делать вид, что вы все знаете, хотя не знаете ничего. Я не могу согласиться с бизнес-решением до тех пор, пока не буду уверен, что полностью его понимаю и знаю, откуда оно взялось. Я всегда считал, что если я не согласен с решением, то сам чего-то не понимаю, и нужно поработать усерднее, чтобы понять, в чем я не прав. Однако в итоге я был не согласен со многими решениями даже после того, как провел свои исследования. Если меня не устраивали слишком многие решения, я менял работу. Но чаще случалось так, что я, изучив всю информацию, мог понять и принять решение компании, с которым не согласен. В таком случае я думал о другом варианте, но понимал пользу первого и его контекст.

Бизнес-решения часто сводятся к выбору наименее губительного варианта в долгосрочной перспективе. Конечно, вы можете не соглашаться с теми решениями, которые принимает компания, но намерения, стоящие за этими решениями, как минимум стоит уважать.

Альтернативные издержки – одна из важных составляющих контекста, влияющих на бизнес-решения. Конечно, это далеко не единственная проблема, встречающаяся у разных видов бизнеса. Суть в том, что существует разный контекст, и важно понять большую его часть, чтобы осознать решения, которые принимает компания. Работайте со своим руководителем, чтобы не только получить контекст, но и удостовериться в том, что вы правильно его интерпретируете.

17.4 Достаточно –