• Переобучение торгового персонала.

• Привлечение сотрудников-специалистов к участию в продажах.

• Переход на новые средства рекламы и изменение содержания рекламы

• Изменения во вспомогательных материалах для продаж.

• Разъяснение покупателю новых оснований для принятия решений о покупке, требующих для этой роли другого человека.

Откройте новые покупательские критерии приобретения продукта. Серьезной возможностью реализации стратегии дифференциации является обнаружение таких применяемых покупателем критериев приобретения продукта, о которых не подозревали ни конкуренты, ни даже сами покупатели. Компания, открывшая такие критерии, может получить новые основания для дифференциации, а также получить устойчивые выгоды для своего имиджа и репутации. Те критерии, которые прежде недооценивались, часто являются критериями использования: как правило, они возникают благодаря непрямому влиянию компании и ее продуктов на цепочку стоимости покупателя. Многие из известных истории примеров стратегии дифференциации были основаны не на пассивной реакции на требования покупателя, а представляли собой новые подходы к дифференциации. Например, компания Stouffer's обнаружила новые способы дифференциации замороженных полуфабрикатов, а компания Procter & Gamble впервые начала рекламировать лосьон для рук и тела в течение всего года, а не в определенный сезон. Компании удалось обнаружить, что покупатели пользовались лосьоном для рук и тела не совсем так, как предполагалось при разработке стратегий до этого.

Немедленно откликайтесь на любые изменения в запросах покупателя или канала реализации. Когда изменяются критерии, используемые покупателями или дистрибьюторскими каналами в ходе приобретения продуктов, это еще одна возможность для реализации стратегии дифференциации. Такое изменение критериев способно создать новую основу для дифференциации и учит покупателей по-новому смотреть на те продукты, которые они до сих пор привычно приобретали у известных производителей. Например, когда покупатели начали больше задумываться о своем здоровье, это привело к немедленному появлению на рынке напитков без кофеина. Если в той отрасли, в которой работает компания-покупатель, обостряется конкурентная борьба, покупателю может потребоваться особая помощь инженеров-разработчиков вашей компании или он начнет больше ценить те ваши продукты, которые позволяют ему снизить свои затраты. Например, в производстве бурового оборудования увеличение финансового давления на покупателей позволило получить преимущества тем производителям, чьи продукты способствуют снижению расходов покупателя. Аналогичным образом в индустрии персональных компьютеров покупатель сейчас стал больше разбираться в продукции, и это сокращает возможности дифференциации за счет обслуживания, зато появляются новые возможности укрепления дифференциации – благодаря быстрой доставке, снижению эксплуатационных затрат и другим еще более неуловимым параметрам. Если отрасль, в которой работает ваш покупатель, испытывает тяжелые времена, повышаются шансы на успех той стратегии дифференциации, которая способствует снижению затрат покупателя; то же самое касается и тех отраслей, в которых покупатели начинают все лучше разбираться в продукции. Дифференциация, при которой положительное влияние ваших продуктов на эффективность работы покупателя можно выразить в количественных оценках, позволяет получать высокие прибыли за счет наценок гораздо дольше, чем та дифференциация, которая основана на нематериальных преимуществах для покупателя.

Открытие возможностей перестройки цепочки создания стоимости может стать ключом к новым стратегиям дифференциации. Например, компания Federal Express является поставщиком дифференцированных услуг: компания полностью реструктурировала традиционную цепочку стоимости своей отрасли – доставки бандеролей. Компания приобрела собственные грузовые машины и самолеты, а также ввела новый элемент – центральный распределитель. Таким образом, новая структура доставок – большое количество точек распространения и сортировки в сочетании с авиаперевозками по графику и грузовыми рейсами в любую точку – положительно сказалась на своевременности и надежности доставок, так что услуги компании стали существенно выигрывать по сравнению с конкурентами. Другой пример – компания Hanes's L'eggs, производящая женские колготки: новые виды упаковки, характерное оформление витрин и стендов продукции компании в магазинах, прямые продажи супермаркетам – все эти элементы новой цепочки создания стоимости стали ключевыми для успеха стратегии дифференциации. Итак, реструктуризация цепочки создания стоимости – это поистине новый путь к вершинам дифференциации.

Создание новой цепочки – творческий процесс. Отталкиваясь от покупательской цепочки создания стоимости и двигаясь по ней в обратном направлении, необходимо испробовать все способы по созданию новых, не использованных до сих пор «сцеплений» с цепочкой стоимости покупателя или реорганизовать цепочку стоимости компании так, чтобы продукция в большей степени соответствовала покупательским критериям. Как правило, реорганизация будет затрагивать следующие звенья:

• Новый дистрибьюторский канал или новая техника продаж.

• Интеграция с принятием некоторых функций покупателя или отказом от канала реализации.

• Вертикальная интеграция, позволяющая в большей степени контролировать качество продукции.

• Внедрение новых производственных процессов.

Устойчивость преимущества дифференциации

Устойчивость преимущества дифференциации зависит от двух факторов: устойчивости восприятия продукта и его потребительской стоимости покупателями и невозможности воспроизведения продукта конкурентами. Но здесь всегда присутствует некоторый риск: потребности покупателей и их восприятие могут измениться, в результате чего резко упадет ценность того или иного признака дифференциации; с другой стороны, конкуренты могут заимствовать стратегию компании или обойти основания дифференциации компании, создав новые.

Устойчивость дифференциации продуктов компании относительно продуктов конкурентов зависит от источников дифференциации. Чтобы преимущество дифференциации было устойчивым, дифференциация должна основываться на таких звеньях цепочки стоимости, где имеются барьеры, препятствующие заимствованию стратегии компании конкурентами. Как обсуждалось выше, ключевые факторы дифференциации различаются по степени устойчивости, и затраты на дифференциацию у разных конкурентов также различны, что влияет на устойчивость преимущества дифференциации. Дифференциация имеет тенденцию быть более устойчивой при следующих условиях.

Источники уникальности компании предполагают существование барьеров. Эффект собственной «кривой обучения», «сцепления», взаимосвязи, преимущества первого хода – все это более устойчивые ключевые факторы дифференциации, чем простые политические установки, ориентированные на особые способы осуществления определенного вида деятельности, как об этом уже говорилось. Виды деятельности, связанные с ценностными сигналами (реклама), также дают вполне устойчивые преимущества – здесь также имеются барьеры. Но если дифференциация в чрезмерной степени полагается на рекламу, это делает компанию уязвимой, когда покупатели начинают лучше разбираться в продукции.