экспериментальные модификации по улучшению торговой системы. Саймонс надеялся, что ученые, работающие у него, будут обмениваться идеями, а не заниматься только личными проектами. (Какое-то время даже у секретарей компании был доступ к исходному коду, хотя в конечном итоге это оказалось непродуктивным.)

Саймонс сформировал корпоративную культуру необычайной открытости. Сотрудники ходили в офисы коллег, делились своими идеями и предлагали сотрудничество. Когда ученые сталкивались с неудачами, то, как правило, рассказывали о своей работе и просили помочь, а не переходили к новым проектам с заверениями о том, что многообещающие идеи еще «не исчерпаны», как выразился Саймонс. Различные отделы регулярно проводили собрания, обсуждая подробности своей деятельности и отвечая на наводящие вопросы со стороны Саймонса. Большая часть сотрудников обедала вместе, заказывая еду из близлежащих ресторанов, пытаясь потом втиснуться в крошечную столовую. Один раз в год Саймонс оплачивал для своих сотрудников и их супругов отдых в экзотических местах, чтобы укрепить дух товарищества.

Давление со стороны коллег стало ключевым мотивационным инструментом. Исследователи, программисты и другие сотрудники проводили много времени за работой над презентациями. Они изо всех сил стремились впечатлить друг друга – или по крайней мере не опозориться. Это мотивировало их активно работать над решением сложных задач и разрабатывать оригинальные подходы.

«Если вы не добивались видимого успеха, то чувствовали давление со стороны, – заметил Фрей. – Таким образом определялась ваша значимость».

Саймонс применял премиальную систему оплаты труда, чтобы сотрудники были сосредоточены на успехе компании в целом. Каждые полгода они получали бонус, но только если Medallion превышал установленный показатель прибыли. На протяжении нескольких лет компания выплачивала определенную сумму денег, чтобы удержать талантливых ученых. Не важно, в чем именно проявил себя сотрудник: обнаружил новые сигналы, очистил данные или выполнял другие менее серьезные задачи; если тем самым он приносил прибыль Medallion, то получал вознаграждение в виде бонуса, который представлял собой процент от общей прибыли Renaissance и основывался на четких и понятных формулах.

«С начала года вы знали свою формулу. У всех она была практически одинакова лишь с парой отличающихся коэффициентов, в зависимости от вашей должности, – говорит Глен Уитни, который был топ-менеджером по развитию инфраструктуры Renaissance. – Хотите получить внушительный бонус? Помогите фонду заработать больше денег любым известным вам способом: найдите прогностический фактор, исправьте ошибку, ускорьте работу кода, принесите кофе женщине из соседнего офиса, которая поделилась отличной идеей, что угодно… размер бонусов зависит от того, насколько фонд преуспевает в своей деятельности, а не от того, одобряет ли босс ваш выбор галстука».

Саймонс начал перераспределять акционерный капитал: 10 %-ную долю в компании получил Лауфер, после чего значительные пакеты акций также достались Брауну, Мерсеру, Марку Силберу, который теперь был главным финансовым директором компании, а также другим сотрудникам, в результате чего в собственности Саймонса осталось чуть более 50 % акций. Другие сотрудники, которые демонстрировали высокие показатели, могли получить долю в компании, купив ее акции. Кроме того, они имели возможность инвестировать в Medallion, что, наверное, являлось самой большой привилегией.

Саймонс брал на себя огромный риск. Перспективные ученые и другие специалисты обычно разочаровывались в работе с плоской организационной структурой, которая предлагала всем равные возможности, где выделиться было не так просто. Располагая полным доступом к коду системы, любой сотрудник мог уволиться, присоединиться к конкуренту и раскрыть ему секреты работы Renaissance. Но поскольку многие из них вышли из академической среды, имея ученые степени, и были мало знакомы с Уолл-стрит, Саймонс считал, что вероятность такого отступничества относительно невелика. Крайне обременительное и пожизненное соглашение о неразглашении и договор о неконкуренции также уменьшали шансы такой угрозы. (Позднее станет понятно, что подобные соглашения не способны устранить риск передачи сотрудниками интеллектуальной собственности фирмы.)

За исключением нескольких трейдеров старой закалки, которые заключали сделки, многие сотрудники Renaissance, похоже, не ставили богатство на первое место. Когда в 1996 году прославленный специалист в области вычислительной техники, Питер Вайнбергер, приехал на собеседование, он стоял на парковке и оценивал ученых, с которыми ему предстояло встретиться. Он не мог удержаться от смеха.

«Там было полно древних дешевых автомобилей, – вспоминает он. – Сплошные Saturn, Corolla и Camry».

Некоторые сотрудники понятия не имели, какие суммы фонд ежедневно зарабатывал или терял; некоторые даже не знали, как найти ежемесячные показатели деятельности фонда на сайте Renaissance.

Когда Medallion настигала череда неудач, эти неосведомленные сотрудники жизнерадостно ходили по офису, раздражая тех, кто был в курсе происходящего.

Часть работников, казалось, стыдилась своего растущего благосостояния. В 1997 году во время разговора в столовой один из ученых спросил коллег, летал ли кто-нибудь из них первым классом. За столом воцарилась тишина. По всей видимости, никто из них этого не делал. Наконец, один математик смущенно заговорил.

«Я летал первым классом, – признался он, чувствуя необходимость объясниться перед коллегами, – по настоянию моей жены».

Несмотря на впечатляющие успехи Medallion, привлечение новых сотрудников было задачей не из простых. Лишь немногие претенденты на должность слышали о Renaissance, а чтобы работать в такой компании, приходилось жертвовать общественным признанием своих заслуг, занимаясь проектами, которые никогда не получат широкую огласку или известность, что чуждо для большинства ученых. Для привлечения талантливых сотрудников Саймонс, Ник Паттерсон и их коллеги делали акцент на преимуществах своей работы. Например, многие ученые и математики с рождения любят решать различные головоломки, поэтому руководители Renaissance рассказывали о награде, которая приходит вместе с решением сложных задач, связанных с торговлей. Другие обращали внимание на дух товарищества внутри коллектива и стремительный рост хедж-фонда. Некоторые ученые долгие годы кропотливо пишут свои научные работы; Саймонс, напротив, добивался видимых результатов за считаные недели, если не дни, – такая оперативность привлекала внимание. Атмосфера в офисе была неформальной, но напряженной, напоминая университет; один визитер сравнил это с «бесконечной сессией». (1)

В IBM Мерсер разочаровался в отделе речевых технологий, где ученые делали вид, что достигли успехов, прибегая к так называемым «дешевым трюкам». В Renaissance ни он, ни его коллеги не могли обвести кого-то вокруг пальца.

«В конце концов, у вас либо есть деньги на банковском счету, либо нет, – поделился Мерсер с научным журналистом Шэрон МакГрейн. – Вы не задумываетесь о том, удалось ли вам в чем-то преуспеть… и это очень приятно». (2)

Собеседование проходило одноэтапно: претендент рассказывал о своих достижениях, пытался решить пару сложных задач, связанных с теорией вероятности и другими научными областями, а затем принималось решение, подходит ли он для работы в компании.

Каждого кандидата, как правило, на протяжении 45 минут закидывали вопросами полдюжины научных сотрудников, а затем просили рассказать перед всеми