Быть осуществимыми

То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.

Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.

Сопровождаться контрольными ориентирами/вехами

Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.

Быть непродлеваемыми

Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.

Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.

Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.

Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.

Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:

– частично выражены цифрами;

– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.

После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.

Бизнес-задачи

Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.

Различают множество типов подобных задач.

Задачи производства

Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.

Они характеризуют основную деятельность организации.

Задачи эффективности

Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.

Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.

Задачи затрат

Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.

Задачи развития организации

Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.

Примеры:

– установить четыре новых компьютера;

– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;

– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;

– запустить проект X с рабочей группой.

Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.

Задачи развития персонала

Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:

– повышение возможностей по управлению;

– развитие способности делегировать задачи;

– улучшение качества переговоров с другими службами;

– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.

Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.

Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.

самостоятельность зависимость

В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.

Предшествующий этап

Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.

Ход переговоров

В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.

Процесс переговоров открыт!

Завершающий этап

Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.

Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».

Качество решения зависит от двух ключевых моментов:

– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,

– степень согласия каждого сотрудника.

Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.

Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:

– ожидаемый уровень качества;

– сроки реализации;

– необходимые ресурсы;

– критерии оценки.

Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.