Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.

Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!

После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.

Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.

Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:

– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.

– Должна быть возможность измерить или отследить ее.

Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).

Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами

Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.

Конечная цель, целенаправленность (Finalité) – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.

Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».

Цель (But) – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.

Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.

Задача (L’objectif) – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:

• Она связана только с ожидаемым результатом.

• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).

Задача находится на операционном уровне.

Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.

Пример за рамками профессиональной сферы

Конечная цель, целенаправленность: во Франции этот год назван годом здоровья.

Цель: стимулировать французов к похудению.

Задачи:

• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;

• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).

Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:

– политикой и ориентирами группы Х,

– задачами структурной единицы/отдела Y,

– задачами каждой службы.

Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.

Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.

Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.

Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами

Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.

Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.

Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.

Таким образом, они должны быть:

Обозначены и уточнены

Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».

Ограничены до определенного количества

Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.

Измеримы или отслеживаемы

Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.

Ограничены по времени

То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.

Конкретизированы для каждого подразделения

Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.

Вести к результату

А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.

Быть реалистичными

Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.