Применяя этот прием, ни автор предложения, ни оппонирующий ему адвокат дьявола не должны собирать факты и доказательства, опровергающие отстаиваемые ими точки зрения. Как мы видим на рис. 12.1, факты в поддержку позиции адвоката дьявола становятся доводами против мнения автора обсуждаемого предложения – и наоборот. То есть ни автору предложения, ни его собеседнику в роли адвоката дьявола не нужно думать об опровержении доводов оппонента, а можно сфокусироваться исключительно на аргументах в поддержку собственной позиции.

Рис. 12.1

И еще одна интересная особенность есть у этого метода. Возьмем для примера вопрос о допустимости абортов. Тут есть, по сути, всего две позиции: сторонники свободы выбора и сторонники защиты права на жизнь. И какую из этих позиций должен занять ваш собеседник в роли адвоката дьявола? Вообще-то никакую – или любую из двух. Зависит от того, какого мнения придерживаетесь вы сами, так ведь? Осознав этот факт, все мы, прежде чем уверенно объявлять о собственной позиции как о единственно верной, должны подумать о том, каковы аргументы противоположной стороны.

Интересный пример именно такого поведения можно было наблюдать несколько лет назад, когда профсоюз работников автопрома угрожал компании General Motors масштабной забастовкой. Обе стороны набрасывались друг на друга с пространными рассуждениями и никак не могли прийти к соглашению. Отчаянно надеясь избежать забастовки, которая приведет к громадным потерям, руководство General Motors привлекло экспертов по ведению переговоров из Гарвардского университета. Те подготовили целую пачку документов с описанием позиции профсоюза и фактов, на которых она основана, затем помогли переговорщикам компании все это за день-два изучить, а потом еще коротко прокомментировали основные аргументы профсоюза. В течение ближайших дней стороны пришли к соглашению. Как им это удалось? Досконально разобравшись в позиции профсоюза, руководство General Motors смогло сформулировать более разумный взгляд на позиции обеих сторон и в результате найти компромиссное решение.

Невероятный потенциал этого инструмента, заключающийся в возможности выявить слабые стороны позиции оппонента, к сожалению, недооценен. Люди инстинктивно стараются избегать его применения именно потому, что он предполагает жесткую полемику со сторонником обсуждаемой точки зрения – который неизбежно воспринимает попытку привлечь кого-то к обсуждению в роли адвоката дьявола как угрозу. Но если мы стремимся найти оптимальное решение, то участие в анализе альтернатив кого-то из собеседников в роли адвоката дьявола просто необходимо.

Я большой фанат романов Тома Клэнси[22], и мне очень нравится, как его герой Джек Райан в книге The Sum of All Fears[23] продемонстрировал преимущества анализа ситуации с позиции адвоката дьявола в разговоре с коллегой.

Джек: Я хочу с этим немного поработать. [Аналитики ЦРУ, занимающиеся Россией] будут это мусолить дня два, не меньше. А мы с тобой в это время проведем собственный анализ, причем по-новому.

Коллега: А именно?

Джек: Ты считаешь, что [сценарий] разумен, а у меня есть сомнения. Так что давай ты подумаешь и сформулируешь все причины, по котором сценарий может не реализоваться, а я попробую обосновать его разумность.

Спасибо, Том Клэнси!

Рассмотрим в качестве примера следующую гипотетическую ситуацию: крупный производитель сталкивается с падением продаж своего основного продукта. У него есть два выхода: либо продолжать выпускать этот продукт, возможно, с некоторыми изменениями, либо прекратить его выпуск. Если бы я при всех своих знаниях приемов структурирования информации был бы СЕО этой компании, то сформировал бы две рабочие группы и дал бы одной задание собрать факты и доказательства в поддержку продолжения выпуска этого продукта и против отказа от его реализации, а другой поручил бы собрать данные в пользу закрытия этого производства и отказа от этого продукта. Каждая из групп должна была бы представить результаты лично мне, а я бы рассмотрел все представленные факты и рассуждения и принял бы решение. Поручать обе задачи, конфликтующие между собой, одной рабочей группе – абсурд: это все равно, что поручить адвокату представлять и потерпевшего, и обвиняемого.

Еще один пример того, как может использоваться этот инструмент, – ситуация со строительством на севере Виргинии тематического парка Walt Disney Company, которую мы обсуждали выше. Здесь я бы тоже сформировал две группы аналитиков, из которых одна должна была бы разобраться, почему местные активисты и госорганы могут поддержать планы строительства, а другая работала бы над выяснением причин возможного сопротивления строительству всех вовлеченных сторон.

Разумеется, подход в стиле адвоката дьявола можно успешно применять, и когда вы анализируете проблему в одиночку: вначале разобраться с одной из противоположных позиций в отношении проблемы – но принятие решений отложить на день-два, чтобы те установки и предубеждения, на которые вы опирались, перестали доминировать в вашем сознании, а затем поработать с противоположной точкой зрения, стараясь найти для нее достаточно весомые доказательства, исходя из тех же или новых фактов.

Не забывайте: если вы попробуете пойти таким путем, то, возможно, заметите, что беретесь за обоснование противоположной позиции с крайней неохотой. В голове зазвучит тихий такой голос: «А зачем ты это делаешь? Ты же уже проанализировал проблему и сделал выводы. Это пустая трата времени: точка зрения адвоката дьявола не может быть правильной!» Нежелание тратить время на анализ ситуации с позиции адвоката дьявола может быть крайне сильным. Но если вы заставите себя и проведете качественный анализ, не пожалеете. Анализ проблемы с точки зрения адвоката дьявола позволит увидеть совершенно новые аспекты, найти слабые места в вашей собственной аргументации, отказаться от необоснованных заключений. Вот чем хорош этот инструмент.

Прочтите статью, опубликованную 14 июня 1994 года в Washington Post.