Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Киоск был установлен недалеко от входа, где он чаще всего попадался на глаза покупателям, а управляли им Ирен и Стефани, две приветливые студентки Стэнфорда. Каждые несколько часов мы меняли , предлагая то большой ассортимент джемов (фото ниже), то маленький (следующая страница). В большом ассортименте было 24 из 28 вкусов, производимых компанией Wilkin & Sons. (Мы убрали клубничный, малиновый, виноградный и апельсиновый мармелад, чтобы люди не выбирали только то, что им наиболее знакомо). Малый ассортимент состоял из шести джемов, взятых из большого ассортимента: киви, персик, черная вишня, лимонный творог, красная смородина и три фруктовых мармелада. Другой научный сотрудник, Юджин, расположился за внушительной посудой рядом со стендом. Оттуда он наблюдал за людьми, входящими в магазин, и фиксировал, сколько из них останавливаются, чтобы попробовать джемы. Он обнаружил, что 60 % людей обратили внимание на большой ассортимент и только 40 % - на маленький. (Он был так предан своему делу, что рисковал быть арестованным, чтобы получить эти данные; сотрудники магазина думали, что он пытается украсть кастрюли Le Creuset за 300 долларов, за которыми он прятался).
Тем временем на стенде Ирен и Стефани предлагали покупателям попробовать столько джемов, сколько им понравится. В среднем они пробовали два джема, независимо от размера ассортимента. Затем каждому давали купон, действительный в течение недели и позволяющий скинуть 1 доллар на любой один джем Wilkin & Sons. Большинство людей, решивших купить банку, сделали это в тот же день, когда получили купон. Поскольку мы не продавали джемы в киоске, покупателям приходилось идти в отдел с джемами, делать выбор и оплачивать его на кассе. В этом проходе они могли заметить сотрудника с планшетом, который проводил инвентаризацию. На самом деле это был другой член нашей команды, Майк, и да, он шпионил за покупателями. Он заметил, что люди, попробовавшие большой ассортимент, были весьма озадачены. Они продолжали рассматривать разные баночки, а если были с другими людьми, то обсуждали относительные достоинства вкусов. Это продолжалось до десяти минут, после чего многие из них уходили с пустыми руками. В отличие от них, те, кто видел всего шесть банок, казалось, точно знали, какой джем им подходит. Они шли к проходу, за минуту хватали баночку - лимонный творог был фаворитом - и продолжали делать остальные покупки. Когда мы подсчитали количество купонов (по штрих-кодам мы узнали, какой ассортимент видел каждый покупатель), мы обнаружили следующее: 30 % людей, увидевших маленький ассортимент, решили купить варенье, но только 3 % купили банку, увидев большой ассортимент. Несмотря на то что последний вариант привлекал больше внимания, более чем в шесть раз больше людей совершили покупку, когда мы показали меньший набор
джемов.
Когда я поделился этими выводами с менеджером, он задумался о последствиях. Все согласились с тем, что впечатления от магазина Draeger's были умопомрачительными, но что это означало для того, как следует управлять магазином? Для многих людей в том, чтобы поразить свой разум, заключался весь смысл посещения Draeger's; это был не просто шопинг, а развлечение. Но чтобы процветать, магазину требовались не только посетители и зрители. Значительная часть людей, проходящих через двери, должна была превратиться в платежеспособных клиентов, но фантастическое разнообразие, похоже, предпочитало покупателей. Как же сделать так, чтобы тот самый выбор, который приводил сюда массы людей, в итоге не вытеснил их, не оставив на память ни одной банки варенья? Один из способов сделать это, решил он, - использовать дегустационные стенды не для демонстрации разнообразия, которое и так было повсюду в магазине, а для выделения нескольких вариантов того или иного продукта или бренда. Таким образом, дегустационный стенд становился дополнительным помощником в процессе выбора, а не просто развлечением.
С годами проблемы, связанные с выбором, как для покупателей, так и для менеджеров, только возрастают. В 1994 году, когда я впервые задумался о том, что выбор может быть слишком велик, в США уже было доступно более 500 000 различных потребительских товаров. К 2003 году их число возросло почти до 700 000, и эта тенденция не собирается ослабевать. Технологический прогресс часто вводит в нашу жизнь новые категории товаров. Некоторые из них - сотовые телефоны, компьютеры, цифровые фотоаппараты - становятся незаменимыми, и вскоре их выбор становится все шире. Не менее важно и то, что на рынке появляется не только больше товаров, но и больше способов их приобрести. Обычный супермаркет, в котором в 1949 году было 3 750 наименований товаров, сегодня может похвастаться примерно 45 000 наименований. Walmart и другие магазины "большой коробки" предлагают американцам в любой точке страны шведский стол из более чем 100 000 товаров. И если вы не найдете то, что ищете, в нескольких кварталах, вы наверняка найдете это с помощью нескольких щелчков мыши. Интернет расширяет сферу вашего влияния далеко за пределы местных заведений, предоставляя доступ к 100 000 DVD-дисков на Netflix.com, 24 миллионам книг (и миллионам других товаров) на Amazon.com и 15 миллионам одиноких людей на Match.com.
Расширение выбора превратилось во взрыв выбора, и хотя есть что-то прекрасное и безмерно приятное в том, что все это разнообразие находится у нас под рукой, мы также находим себя в затруднительном положении. Мы думаем, что изобилие возможностей должно облегчить поиск идеального подарка на день рождения подруги, но оказываемся парализованными перед лицом ряда за рядом потенциальных презентов. Какой из них действительно ее? Какой из них действительно "идеальный" подарок? Этот хорош, но откуда мне знать, что в другом месте нет чего-то лучшего, и достаточно ли я уже искал его? Мы изнуряем себя поисками, и то, что должно было быть радостью - чествование любимого человека - превращается в рутину. Но разве мы можем жаловаться? Это изобилие, которое многие из нас считают само собой разумеющимся,
