Подобным образом в компании Enron менеджеры не понимали, что на уме у продавцов энергии, руководство Ahold давно потеряло контроль за сделками своих дочерних предприятий, разбросанных по всему миру, а руководители Union Carbide почти ничего не знали о том, что делается на химическом заводе в далеком Бхопале. Сложность организации как самих компаний, так и взаимосвязей между ними, ставшая следствием чрезмерной эксплуатации, переросла как возможности понимания любого отдельного человека, так и возможности любой из традиционных систем управления на местах.

Другую ключевую роль играла близорукость, порожденная успехом. Поначалу стратегии компаний, о которых идет речь, были ограниченными и осторожными, а когда осторожность со временем начинала исчезать, в компаниях часто раздавались критические голоса, выражающие сомнения и колебания. Свидетельства этого есть в случаях компаний Enron, Ahold и Union Carbide. Однако, когда дела начинали идти и приносить доход, как в случае банков, применение экономических инструментов расширялось, иногда очень сильно, банки смелели и начинали протягивать руки дальше. Голоса несогласных отметались или вообще глохли. Например, в случаях компаний Enron и Ahold финансовый успех их подходов подавил все сомнения в правильности их бизнес-стратегий.

Это привело к появлению третьего элемента – стадного инстинкта. Стало казаться неприличным не использовать методы, которые многим принесли такой большой успех. В случае инвестиционных банков другие банки и финансовые институты, не принимавшие такого активного участия в процессе, подвергались критике как «слишком консервативные» и «старомодные». К этой критике присоединились инвесторы, аналитики и другие заинтересованные стороны, а на контрольные и регламентирующие организации стали оказывать все более сильное давление, чтобы они ушли с дороги и не мешали инновациям и прогрессу.

Компанию Enron восхваляли как образец современного подхода к ведению бизнеса, и аналитики (чьи инвестиционные банки получали большие прибыли от успеха Enron) советовали «покупать» до самых последних дней перед крахом. А генеральный директор Ahold Сес ван дер Хувен продолжал получать награды и тогда, когда его компания уже вошла в свободное падение. Все в бизнес-окружении этих компаний активно поощряли их курсы и превратили их в необратимые тенденции.

Банки и их топ-менеджеры вынуждены были копировать порочную практику чрезмерной эксплуатации друг у друга, пока все стадо не свалилось с обрыва и не увлекло за собой мировую экономику.

Был, разумеется, еще и четвертый фактор управления, сыгравший большую роль в крахе компаний. Он связан с тем, что было на устах у всех сразу после каждого из перечисленных крахов: с жадностью. Так или иначе, все организации и отдельные люди, связанные с этими процессами, позволили сиюминутной выгоде взять верх над здравым смыслом и жестким контролем. Но во всех этих случаях жадность – третий грех по Библии – проявила не только небольшая кучка топ-менеджеров, которые кончили тюрьмой или вываливанием в смоле и перьях. Прибыли акционеров компании Ahold поначалу были не хуже, чем у ее руководства. Первые успехи компании Enron также были в равной степени прибыльными для инвесторов, политиков и даже клиентов. То же самое справедливо в отношении инвестиционных банков. Даже англиканская церковь срубила большие баксы, вложив деньги в тот самый курс, который потом поносила после коллапса всей системы.

Однако фактор жадности действует не в одиночку, он встроен в структуру всей корпоративной системы. Трейдеры мотивированы на делание денег, предполагается, что топ-менеджеры выше всего ставят финансовые нужды акционеров (и они подвергают себя жестокой критике, если не делают этого), а клиенты выбирают наилучшую сделку в городе, не заботясь о том, где и как рождаются прибыли.

Однако ни одна из этих сторон на самом деле не знает, что стоит за финансовыми выигрышами или откуда они берутся. Трейдеры видят только цифры, инвесторы – только свои дивиденды и прибыль на акцию, а англиканская церковь просто выбрала наилучшую сделку, причем архиепископ не знал, что она выльется в короткую продажу. Высокая степень специализации и разделения труда внутри финансовых организаций и между ними, хотя, возможно, и показала результаты, но не показала, как они достигнуты.

В совокупности все эти элементы образуют систему, которая поощряет рискованные краткосрочные стратегии, пока их последствия не станут необратимыми. Тогда делать что-то другое становится неприличным. Как в пирамиде инвестиций, все связаны между собой и выигрывают, пока вся система не рухнет, иногда с опустошительными последствиями. Банковский кризис 2008 года уникален лишь тем, что в результате большого сходства бизнес-стратегий различных корпораций и небывалой степени их финансовой взаимосвязанности он затронул не одну какую-то организацию, а весь глобальный сектор.

Все эти вещи указывают на одну общую причину: структурный провал менеджмента. Системы менеджмента, применявшиеся этими организациями, оказались не способными предотвратить неизбежное скатывание к разрушению. Поразительной общностью дел Enron, Ahold и Union Carbide в 1984 году и банков в 2008 году является абсолютная неизбежность катастрофы. Ввиду состояния этих организаций каждое из названных событий лишь ждало своего часа.

Увеличение числа правил, норм и органов бухгалтерского учета и финансового контроля вряд ли решат проблему и предотвратят подобные события в будущем. Действия всех организаций и людей, причастных к этим событиям, от топ-менеджеров до трейдеров и клиентов, направлялись и стимулировались органами бухгалтерского учета и финансового контроля. Однако сегодняшние предприятия слишком сложны, чтобы ими можно было управлять только с помощью правил и финансовых систем.

Организациям нужно использовать фундаментальное стремление людей принадлежать к сообществу (например, организации), включая их желание делать что-то для пользы этого сообщества, а не сосредоточиваться на личных интересах. Но пока эти концепции остаются чуждыми и для Сити, и для Уолл-стрит, где стимулы направлены на оптимизацию индивидуальных показателей работников на ближайшее время, а верность компании и чувство общности почти полностью разрушены финансовыми стимулами. Но когда желания людей помогать сообществу искусственно подавляются узкими схемами финансового стимулирования, могут случаться жуткие вещи, и банковский кризис 2008 года – одна из них.

Но как создать компанию, которая была бы сообществом в большей степени? Позвольте предложить вам один вариант: как насчет инициатив «работа – семья»? Не звучит ли это для вас слишком сентиментально и легковесно? Думаю, да. Дело касается таких вещей, как детские учреждения при компаниях, гибкие рабочие графики, инициативы по разрешению семейных трудностей и прочие глупости в этом роде.