Например, когда в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz образовалась компания Novartis, ее генеральный директор Дэниел Васелла открыто представил программу интеграции в целях создания новой организации, во многих отношениях совершенно отличной от всего, что существовало в прежних компаниях до их слияния. Это позволило примерно за год удвоить стоимость новой компании. Подобным образом поступил бывший президент объединенной фармацевтической компании Aventis Игорь Ландау. Он сказал: «Стратегия была направлена на создание новой компании, которая не была бы суммой двух прежних. Мы решили, что либо создадим что-то новое, либо потеряем в цене».

Приобретения могут быть полезными, но только при условии, что они используются для создания чего-то нового, чего не могли создать прежние компании. Да, есть соблазн избежать трудностей интеграции либо путем быстрой и полной ассимиляции приобретенной компании, либо путем предоставления ей полной автономии. Но иногда все же приходится сжать зубы и претерпеть трудности интеграции: они могут быть признаками гораздо более здорового процесса организационного возрождения и создания новой стоимости.

Приобретение, если оно выполнено правильно, может даже помочь выбраться из капкана успеха (или, хотя бы, не позволит попасть в него). Ибо, если вы в него уже попали, чтобы выбраться, потребуется много перемешиваний и встряхиваний. Подобную, а возможно, даже лучшую, роль могут сыграть реорганизации. Пройти через них пришлось многим из нас, и вряд ли они вам понравились. Их цель могла быть вам непонятной, а логика представляться сомнительной.

Доводилось ли вам работать в компании, которая меняла свою структуру, а вы не могли понять, почему? Мне доводилось. Давным-давно я работал в консалтинговой компании, которая была организована по «функциям»: консультанты распределялись по отделам «Стратегии», «Кадры» и т. п. Но затем руководство компании решило, что отделы должны быть организованы по «отраслям»: отделы быстро реализуемых потребительских товаров, по работе с правительством, тяжелой промышленности, услуг и т. д. А когда люди спрашивали: «почему», руководство компании представляло убедительные объяснения того, что выиграют консультанты, работающие с клиентами одного профиля, если их собрать вместе. И люди качали головами, не очень понимая и внимательно всматриваясь в новых коллег.

А я не мог отделаться от мысли, что «я мог бы представить не менее убедительные доводы в пользу того, что компании лучше было бы остаться организованной по функциям». И все это справедливо для большинства организаций. Например, легко можно объяснить, почему банку следует создавать отделы, организованные по географическому принципу: людям, работающим в одной стране, нужно координировать свои действия и полезно иметь общего менеджера. Однако столь же легко привести доводы в пользу организации филиалов по продуктам (видам услуг): людям, работающим с одним продуктом (где бы то ни было в мире), нужно координировать свои действия и учиться друг у друга. А можно привести доводы в пользу организации отделов по типам клиентов: крупные клиенты часто хотят иметь одну точку контакта независимо от типа нужных им услуг и местоположения в мире.

И я полагал, что без очень убедительных объяснений того, чем организация по «отраслям» лучше организации по «функциям», реорганизационная встряска ничем не оправдана.

Но изменил свое мнение. Ныне я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно.

Позвольте мне объяснить. Процесс реорганизации имеет собственную ценность. Обычно работникам компании необходимо координировать свои действия с другими работниками в своей стране, но точно так же им нужно сотрудничать с другими работниками, занимающимися тем же продуктом (где бы то ни было в мире), с другими работниками той же «функции» и т. д. Однако вам нужно выбрать критерий организации отделов. Если вы когда-то решили сгруппировать работников, например, по функциям, то с годами люди в каждой из групп начнут сближаться друг с другом, они станут доминировать в своих сегментах и со временем могут замкнуться в своей группе, станут хуже понимать и ценить людей других «функций» и отделов, даже работающих с тем же продуктом или обслуживающих тот же географический регион.

Выйти из этого положения – и даже предотвратить его, если сделать все заблаговременно, – можно, просто перемешав всех. Сломать прежние отделы «по функциям» и распределить людей по новым отделам, организованным, например, «по продуктам» (или любому другому признаку). Людям это не понравится, так как они будут думать, что их новые коллеги странноваты (если не глуховаты и склонны к нытью), и станут убеждать вас, что в старой системе им было очень комфортно, – и именно поэтому вам следует все поменять!

Когда людям становится комфортно в своих отделах и они перестают общаться с работниками других отделов, координировать с ними свои действия и чувствовать их перспективы, пора их перетряхнуть. И очень хорошо, что первые годы после этого они будут сохранять все старые связи, перспективы и наработки своих прежних отделов «по функциям» и использовать их в работе в новых отделах «по продуктам». Это позволит использовать все лучшее из обеих структур. А когда обстановка начнет опять напоминать болото, меняйте все снова.

Большинство компаний меняется только под воздействием изменений внешних условий, то есть потому, что их прежняя структура перестает работать. Я же полагаю, что для перемен есть и другая причина: создание неформальных сетей и общая осведомленность о том, что лежит за пределами границ «своего» отдела. Взаимопроникновение неформальных общественных сетей в организации и ее формальной структуры позволяет решать проблему координации, с которой сталкивается большинство компаний: проблему необходимости обмена информацией с людьми из других отделов (людей часто бывает трудно заставить заниматься этим).

Со временем, изучая другие компании и их реорганизации, я начал понимать, что есть и еще две причины: 1) необходимость слома обострившегося распределения влияния, пока не стало слишком поздно, и 2) потребность в повышении готовности компании к переменам.

В каждой компании разные лица и отделы обладают разными степенями влияния. И в этом нет ничего плохого. Существует оптимальное распределение влияния. Однако, как мы знаем из результатов исследований, влияние людей, уже обладающих им, имеет тенденцию прирастать. А это чревато тем, что оно выйдет из-под контроля и оптимальное распределение влияния нарушится! И я заметил, что некоторые успешные компании и их генеральные директора делают, чтобы не допустить чрезмерного перекоса этого распределения: они заблаговременно идут на реорганизацию своих компаний.

Более того, исследования показывают, что со временем компании становятся более закостеневшими и инертными (уверен, что многие из вас испытали это на себе). Организации, как и люди, привыкают к своему образу действий. Периодические реорганизации компании позволяют восстанавливать ее приспособляемость, способность генерировать идеи и работать по-новому, что является ключом к успеху, а во многих отраслях бизнеса – к выживанию.